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人力资源怎么做能够快速得罪全公司呢？

答案是做预算。

人力资源怎么做能最彻底的得罪全公司呢？

答案是业务调整的时候做预算。

一到年末，人力资源最忙的时候就开始了。

工作要盘点，经验要总结，业绩要表彰，最重要的是一年一度的年初大戏，人力资源预算管理要拉开序幕。

说预算难，难在两点：

其一，要兼顾各方利益：

员工：辛苦一年，明年得涨涨工资吧，不跑赢GDP，也得跟上CPI吧？

财务：要控制成本，明年预算总额最多和今年持平……

业务：明年我要干票儿大的，那个招人……

老板：嗯，这花的都是我的钱……

其二，要算的合情合理：

资源有限的情况下，分给谁不分给谁要拿得出依据，不说上下同欲吧，至少也得以理服人。通常业务稳步提升的情况下，做预算不会特别挠头，只要投入成本增速低于业务增速就没有人会过分苛责。

但是，业务调整的背景下，面对不确定的收入预期，人力资源的预算要如何制定？

常规的人力资源预算内容，网上一搜一大把，本文就不做“大自然的搬运工”了。

我们基于数据分析视角，聊点人力资源预算过程中要注意的内容。

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无目标情况下人力资源如何做预算

这种情况下最常见的场景是：老板可能也没想好目标，所以让你“先算一版出来看看”。

因此，这时的预算目的是为老板及其他高层提供预算参考建议，通常可以按照以下思路进行：

1、不要放飞自我，就人力资源谈人力资源预算

基于以往的调研，经验较少的人力资源工作者在这个阶段往往会提出一个比较全面的框架：要满足员工增加薪酬福利的需求，要考虑CPI增长因素，要丰富招聘渠道，要弥补上一年度培训不足……通常情况下，人力资源预算会高于上一年度。

平常年份下如此制定预算计划，只要能够保证业务增速大于成本增速，这种方案并非不可取。但对于业务调整时期，面对不确定的市场形势，这种方案的制定就显得冒进。

2、无目标也要有原则

这是强调HR要懂业务的重要原因。

不说远的，未来一年内行业规模的增长，人力资源工作者要有一个大致判断。如果可以，通过第三方渠道间接了解其他企业的业绩目标与预算趋势，尽可能做到心中有数，也为未来和业务的PK做好信息准备。

这一步是对业务需求的摸底。

3、讲大数，上模型

无目标的人力资源预算不需要考虑特别多的因素。

其实只要考虑人力资源预算中的几个一级指标，或者主要区域公司的人力资源预算就可以。原因有两点：第一，没有目标的情况下，大部分的预算基于主观推断，越进入细分指标，讨论越多，纠结越多，妥协越多；第二，即便细分指标也做出了预算，往往误差也很大，加起来和预估主要指标准确性上貌似也差不多。

因此，我们建议在无目标预算时，用一个简洁明了的模型，体现出预算制定需要考虑的主要因素和预算总额基本就可以了。说白了，这是一个漂亮的“靶子”，作用就是引导老板、财务和业务拍砖，充分讨论，激发思考。

4、要讲条件

预算方案要想做的漂亮，一定要结合场景。即便是没有明确目标的人力资源预算，其模型、指标、数据也是基于人力资源工作者对当前业务的判断。因此，一定要强调预算是在什么条件下制定的，至少也要保证业务不掉链子……

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基于业务目标的人力资源预算

1、可用资源的盘点

总目标通常是老板直接定的，不要急于去挑战它。

《亮剑》里有一句台词：要是有一个师，他李云龙敢打太原！而现实是，谁家也打不起几场富裕仗。人力资源预算只是财务预算的一部分，因此要清楚财务预算的天花板，在控制中分配资源。

这一步是对资源供给的摸底。

2、业务目标的盘点

这是激动人心的一刻，人力资源工作者要有诸葛亮舌战群儒的勇气，与每个业务部门讨论“你们的目标是什么？”、“如何达成？”“需要哪些人力资源支持？”

此时的人力资源工作者更像一名精明的投资者，要取舍、要判断：哪些目标对企业更有价值、哪些目标更容易达成，哪些目标值得投入更多的人力资源。

这个过程中，人力资源工作者要和财务合作，把业务拉到现实场景中来，对目标的合理性和实现途径反复推敲。基于较为合理的目标和路径来配置资源，这是人力资源对预算制定是否准确最有控制能力的环节，后面的工作都是在保证此刻的决定有效执行，或为这一刻的大意所进行的弥补。

这也是人力资源工作者体现自身专业的时刻。

如何印证当前的预算方案可以满足业绩目标？

第一，“我预判了你的预判”

具备丰富工作经验的人力资源工作者对于房地产行业的市场形势判断，其理解深度不见得会比业务差。再结合企业内部战略、运营、组织发展等部门的智力支持，外部第三方研究机构的数据支持，人力资源工作者如果能够充分利用这些资源，可以为业务人员提供决策辅助并在预算中做足准备。

第二，通过数据交叉分析进行判断

以人工成本与权益销售额交叉分析为例。基于往年的数据分析，房地产行业的人工成本与权益销售额的支出比例通常在1.5%-3.0%之间。因此，人力资源工作者可以用当前的预算人工成本与业务目标进行对比，检验业务目标和人力资源预算是否匹配。如果数据储备充分，可以拿出近三年的人工成本与权益销售额比值做对比，进一步增加准确性。

第三，通过上一年度效能数据进行业绩推算

如果没有重要技术突破或管理水平提升，成熟企业的组织效能应该是稳定中持续增长的。因此，人力资源工作者可以用上一年度的人均销售额、人均净利润数据，结合预算人员编制情况，判断能否实现业务目标。

3、业务目标的跟踪

要想保证人力资源预算的准确性，一方面在预算制定环节要考虑周全，另一方面则要建立一套预警机制。

要知道，与收入相比，成本往往是前置的。从经验来看，中期业务目标未达成的情况下，大部分企业选择的是继续追加投入，而非控制成本支出，这也是费控失控的主要原因。

因此，通常的做法是强化预算的监控机制，数据化管理水平强的企业可以实现月度、季度性数据复盘。业务目标达成进度如何？人力资源的投入情况是否与业务目标适应？下一步如何完善？业务目标进度滞后的情况下，预算是否需要调整？是否要调整业务目标及预算方案？

数据化水平不足的企业，至少也应该做到总人工成本或主要人力资源预算指标，如工资总额、招聘费用、培训费用的月度监控。

也有部分企业采取的做法是调整预算支出周期，比如将预算分为结构性支出和一次性支出。人工成本等需要按月支出的部分作为结构性支出，培训费用等按计划支出的部分作为一次性支出，将一次性支出的预算控制在下半年实施；再比如将人工成本分拆为固浮两部分，浮动奖金部分放到年末支出……这些做法增加了人力资源调整预算的空间，但需要考虑与业务需求相适应，上半年是招人的重要节点，下半年再做新员工培训就没有意义，更要考虑到员工的抵触情绪和实际工作节奏。

总结一下，从数据分析视角制定人力资源预算：

1、预算的制定要有场景，即预算要与业务目标相匹配；

2、用模型确定框架，用数据反复验证业务目标与预算的合理性。

最后要强调的还是人力资源的业务视角。

业务目标达成的情况下，讨论人力资源预算的准确性才是有意义的。

如果人力资源预算准确率为100%，而业绩目标只完成了80%，从投入产出的视角看，人力资源方面的投入是不是超出了预期？而且是越准确越超出。

反之，人力资源的投入超过既定预算目标，如果换来业绩的更大幅度提升也是相当值得的。

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