投资布局研判上，荣盛保持着对微观市场的深刻认识与不同理解。早期，荣盛即具备快周转的经营思路，但企业并不追求极致的周转。完成全国化布局后，荣盛开始进行激励调整，针对不同区域市场，要求团队匹配当地市场的发展节奏，明确团队跑赢区域市场的适用条件。

承接投资战略的进一步升级，荣盛主动对组织架构进行调整。针对处于不同阶段的不同区域，荣盛采取不同的调整思路。对于发展成熟的京津冀地区，荣盛进行了区域公司的整合，在合理的管理半径内重新厘清区域公司管辖范围。

其以廊坊市区公司为平台主体整合原永霸、大香、张家口、保定等公司，成立北京公司；成立新天津公司，业务属地覆盖天津、唐山、秦皇岛、承德等地；成立冀中公司，业务属地覆盖沧州、邹平、衡水。

而针对发展空间较大的大湾区，荣盛则采取的全新的管理逻辑。其设立“大湾区特区”-华南公司，并入原粤东公司、广州公司，采取扁平的组织结构，设立包括投资拓展中心、营销中心、工程中心、综合管理中心、财务资金部、设计管理部在内的“四中心+两部室”职能管理平台，进一步向下放权。

组织变革伴随着人事变动。

随着此次组织调整，荣盛任命联席总裁庄青峰全权管理大湾区特区；原天津公司总经理谢金永出任北京公司总经理，享受集团副总裁福利待遇；原唐山公司总经理张国军担任新天津公司负责人；原沧州公司总经理周刚升任冀中公司负责人。

庄青峰于2018年加入荣盛，谢金永为公司创业时期的功臣，此次组织变革中，荣盛积极进行人事调配，选用资深功臣把守重地，派遣新锐奔赴待开拓战场，并为一批内生人才拉通了上升通道，既彰显了荣盛开拓市场的决心，也体现出企业对内生人才的重视。

荣盛始终高度关注企业内生人才的培养，人才引进上，荣盛坚持“三分之一”原则，即人才三分之一来自校招，三分之一来自人才内生，三分之一来自外部招聘，以实现70%的人才由内部培养的目标。

荣盛对内生人才的定义，并不局限于由校招引入的人才，同时，荣盛将“上马”与“赛马”区分开，并不会区别对待内生人才与外部引进人才。在荣盛的定义之中，只要员工在企业完成职业生涯最重要的一段，即属于荣盛的内生人才。

据可研智库了解，当前，荣盛在人才梯队的打造上坚持动态平衡，在保证内生人才比例的同时，外部人才引进力度有所增加，这既使企业与外部环境良好接轨，也保证了企业核心团队的良好稳定性和传承性。

而在新的市场环境之下，面临时代对企业组织效能提升提出的全新挑战，荣盛当前正在思考一个问题，即如何匹配布局战略及业务发展速度，全面升级企业的组织配置和人才配置。

当前荣盛人力资源的长期工作，即为逐步提升企业人才的基本素质。自“五五”规划时期以来，荣盛对于校招生及基础员工综合素质的要求正在逐步提升。

荣盛内部打造了完善的人才培养体系，针对校招生，荣盛开启了鹰飞计划，为其设计了一整套“招聘-培养-任用”的科学发展体系，力求达成“两年主管、三年经理、五年总监、八年总经理”的人才培养目标。

在实施过程中，荣盛发现，内生人才前期发展顺畅，但人才在“八年达到总经理级别”的阶段，发展就变得相对缓慢。经过内部盘点，荣盛发现企业内部机会不足，是人才发展未达原定周期的主要原因。因此，荣盛建设了总部、分公司的标准化周期，对优秀人才做区域调换或轮岗，为优秀人才创造更多机会。

2020年起，荣盛已从集团开始对人才进行盘点，并对人才结构做出调整。今年，荣盛把人才盘点过程化，将公司人才信息同步导入信息化系统中，并进一步关注城市公司的人才素质提升。

与此同时，随着政策环境与市场环境变化，未来，投资条线和营销条线或将成为房地产企业组织配置变化的重点。而随着行业走向成熟，人才市场泡沫也逐渐被挤出，行业数字化建设能力提升，低端岗位逐渐被替代。