罗森张晟:疫情为零售企业带来了哪些影响,疫情过后零售企业如何应对?
鲍跃忠新零售论坛--疫情为零售企业带来了哪些影响,疫情过后零售企业如何应对?
本次分享特别邀请罗森中国董事总经理张晟先生。
(分享时间3月10日)
张晟:
首先感谢鲍老师的邀请,有机会和同行一起分享这次疫情期间零售企业所面临的困境和难处,做一些我个人的思考及分析。
(一)
从我个人来讲,是这次疫情的亲历者。对比03年SARS,这次疫情给我们零售业带来什么样的考验?
这次的疫情给所有的零售企业,带来了非常大的考验。这个考验大概分为三个方面:
第1当疫情突然到来的时候,我们的预案能力到底有多大?
习总书记在1月20号发表了讲话以后,所有的行业都开始行动起来。但是这次疫情和2003年的非典存在着非常大的区别,非典发生是在2、3月份,高峰期是在4月份。
SARS和现在的新冠肺炎非常大的区别:新冠肺炎是1月20号以后发现的,1月20号时零售业该准备的已经准备了,该备的年货也备了。便利店行业的生意和大卖场有所不同,在春节期间有些便利店会关店,所以有些员工开始回家了,总部的员工也离开了。
当情况发生的时候,一个公司的预案是否足够就格外重要。
我也和很多同行有交流。特别在上海,通过商委的平台,我们发现第1个问题是,2003年SARS的时候,这些企业都已经存在了,但是由于人员的流动,没有把这些抗击疫情的经验好好地留下来。当和SARS类似问题发生的时候,抗击SARS的经验能不能在第一时间发挥作用,这是非常大的一个痛点。
我1月20号、21号开始调取2003年上海的数据,预估哪些门店的业绩会上升,哪些门店业绩会下降,但是SARS的数据并不是可以完全使用的。
以上海罗森为例,由于SARS期间正巧是三、四月份,所以那个时候让我们的办公楼盒饭做起来了,但是反过来说,我们在做了对比以后发现目前的情况跟SRAS可能不一样。
在这个时候我们整个公司的员工应该怎么办?我们第一时间(21号)就对公司所有要回湖北探亲的员工思想动员,建议他们不要回去。但因为21号武汉还没有封城,所以我们只是提出建议你不要回,如果一定要回去,万一隔离出不来,这段时间我只能视你为请假,因为我已经事先通知你了不要回去。
所以整个公司层面来讲,我们内勤员工、门店员工在1月22号以后,就基本没有离开的,这也为我们春节以后重新开业建立了一个比较好的基础。到今天为止,我们这么多员工,但被困在湖北的,整个华东地区督导层面以上的只有一个人。
在加以分析以后,接下来哪些商品会好卖?哪些品类是否需要确保?这些事情是需要第一时间去做好。
自豪的说罗森在整个春节期间,包括这次疫情期间,我们在方便面、消毒液等产品,没有出现大的断缺货。这是最早根据当时的数据,就做了一些预估,做了充分的备货。
在2月10号左右,我们对2月份的销售额和当初预算相比做了重新预估,预估效益的结果,我们2月份的实际销售数字几乎和我们的预估数字基本吻合。由于基本吻合,可以给你的现金流管理,整个费用预算的控制,都带来比较好的管理。
第2检验我们整个组织结构的决断能力、应对能力、应变能力以及对事物发展的预见能力。
1月21号以后,我们整个公司就动员起来。
因为我们是一家日资企业,当时有部分员工已经探亲去国外了,有在美国的、在日本的。这个时候我们怎么建立起联络?包括因为临时需要签合同,而办公楼不能进去,如何使用电子签字,如何取用其他的方式来代替?
因为我们有一套比较完整的,以前在日本体验过的方法,给我们迅速的带来了一套新的工作体系。因为有些新的采购合同,由于办公楼被封闭不能进入,这个时候如何进行紧急的采购、紧急的付款,包括中间浙江地区整个物流出现比较严峻的情况(因为浙江是第1个实现一级警备的地区)。
我们第一时间通知工厂,减少36小时、48小时产品的生产,适度的增加了保质期30天的盒饭生产。舟山群岛上的门店,由于外来的卡车都不能进入,我们只能运到边界上,我们预估到万一物流不能上线而可能出现的情况,最终我们通过努力,实现了产品结构短时间的调整,由100%的鲜食向30天保质期盒饭的调整。
同时,由于我们在长沙地区的15家门店,因为都是武汉中百的企业,1月25号以后就没有再配送了。所以面临的到2月5、6号是否要关店这样的情况时候,通过机制的调整,及时的转借,通过由上海1000公里的快速输送去解决。但不可能通过36小时的鲜食,也不可能通过其它类产品去做,所以我们采取的是30天的盒饭、冷冻的面食、长保的面包、以及冷冻的商品,保证我们在全国所有的门店,没有因为物流不畅而造成关店的现象。
所以在湖南、湖北、包括重庆,在安徽、江浙一些地区,完全没有受影响,保持了一部分门店正常的运作。所以这个时候就考验企业的系统管理、应对能力是否可以做到。
因为便利店行业在2月3号以后延长了休息,上海、全国各地都增加了隔离期,马上会预见到接下来门店人员会紧急不足。由于我们看了夜间的人流急剧下降,几乎没有了,罗森在第一时间也就是在2月3号决定,在江浙地区大概是第1个决断,把门店的开店时间缩短为16小时,这既解决了部分加盟商由于销售业绩下滑,而造成成本过大,第二也解决了人员不足的问题。
我们当初人员缺口是50%,通过夜间关店,解决了20%的缺口。再通过其他的渠道去解决,这一部分也可以给我们的加盟店、直营店在人员的匹配上,后来结算人工的时候带来一些变化。
当疫情还没有完全爆发的时候,我们第一时间一定要看到消费者的变化。我到门店里面去观察,发现几个老人到我们社区店去买东西,我们店员还在给他们推荐我们的鲜食盒饭,老人们马上回复员工:我就是尽可能减少出来的次数。所以这个时候会出导致鲜食盒饭卖不动,造成门店不敢订货,但同时我们门店又会缺货的情况。
刚才已经说过,我们30天保质期的盒饭,做了非常好的补充,我们第一时间要求门店确保每天下午3点的时候,我们的30天保质期的盒饭不断货。有人觉得30天盒饭到底谁吃?因为疫情期间消费者他出来一次,希望尽可能买更多的东西,可能鲜食口感好、更安全,但是这个保质期是36小时,对消费者来说不方便。
随着人员流动的变化,在华东地区第一时间,我们把关东煮之类的熬制产品进行了下架,对堂吃做了改动。我们很早发现,因为上海开始严管了,有一个消费者没有地方落脚,晚上就住我们店里面,万一他有感染,这样就可能会造成风险。
同时也有便利店面积比较小,没办法及时配送,所以我们在政府要求堂吃关掉之前的两个星期,及时把堂吃全部撤掉,把里面的座椅全部拆掉,一是可以减少风险;第二,可以增加像泡面、消毒液、临时库存的地推。既减少了物流万一送不到货的压力,同时也解决了消费者滞留的情况。所以罗森没有出现某一个人滞留、疑似而造成关店情况发生。我们会提前分析决断、应对。
第3个是检验了我们所有零售企业的自己经营弹性空间有多大?
疫情期间,很多的防疫产品,需要现金去支付,这一段时间会给我们零售业的现金流带来巨大的压力。同时由于银行关门,像我们便利店,每天的营业款,不能够及时的支付到公司来,会造成现金流的压力。
如果在疫情之前,零供关系就很好,我们的信誉很好,我们的支付状况很好,在这种状况下,我相信所有的供应商对你的支持也会更大。因为这个时候你有些产品是无限量放大的,供应商,绝大部分会支持你,他也不担心风险,所以这里面就检测了我们自己现金流的弹性有多大。
这次防疫是对零售企业的一次大考,在紧急情况下,你的预案有多少?你的组织机构的灵活性有多大?你经营上的弹性空间有多大? 这三条是未来我们所有零售企业非常重要的一个部分。
(二)
从今天的角度来讲,包括我们自己也在认真做,在疫情即将结束和未来的时候,我们该做好哪些事情?
第1是我们的零供关系稳定性,如何再一次强化?
零供关系,不单是简单的买卖关系。零售业如何和供应商之间建立相互帮助、信赖关系。既不是店大欺客,也不是客大欺店,而是建立一种稳固履约的关系,是非常重要的。
我本身在进入零售行业前,是在快消品行业工作。我对很多的零售商有经历和合作。当突发事情发生的时候,供应商会支持哪些企业?会对哪些企业落井下石?是值得我们所有做零售人要去思考的问题。
从我的角度来讲,疫情过后,第一重构零供的信赖关系,做好我们的履约责任,而不是盲目、一味的去问厂家要费用。也不是盲目的哪一家价格便宜,就问哪里要货;只有这样稳定的关系,零售企业未来遇到大的困难的时候,才能够安安全全的度过难关。所以零供关系的重新再确立和稳定,是我们接下来的一个首要任务。
从上周开始,我们公司逐步恢复了供应商会谈。上周一我就给所有的供应商写了一封信,既表达了感激,也告诉了他们罗森面临的困难。同时罗森也让大家安心,一定能够扛过疫情所带给我们的困难,以及一些自信和信心。从这周开始安排进行相互之间的沟通和见面、交流、通电话也行。让供应商觉得放心,让供应商觉得安心。
第2点是我今天想和大家分享最重要的部分:从2016年开始新零售起来以后,我们需要直面的一些问题。
最大的问题,针对新零售来讲,对我们老零售来讲都有的传统零售现金流的分类管理:在没有这些问题发生之前,很多人就问我,你觉得这家企业好不好?你觉得这家企业值不值我投资?有很多的基金来问我?我就一句话,接受融资的企业,他拿到的钱是用于补充投资现金流,还是经营现金流。如果他的经营现金流是巨大负数的时候,你一定要当心,因为它的经营是不健全的,如果他拿了钱是去做投资现金流,那也就是为未来买单。他现有的门店自己有造血功能,这才是一个稳当安全的零售企业。
很多供应商,这两天就告诉我,有的新零售这两天开始货款拖欠了,有的新兴企业开始拖欠,压力都会有,每家企业都会碰到。但这个时候我们必须要清醒的认识到,我们的现金流一定是经营现金流和投资现金流分开,因为当你碰到疫情的时候,你可以把投资暂停下来,把这些钱用于到短期失血、缺血的经营上来。
只要你在疫情之前,门店的经营现金流适当的少量为负或者说是为正的,那么你通过补充、通过调整,就可以解决。当你发现如果你不行的时候,你必须要做出一些措施和方法,特别是投资的现金流,当碰到现在这样的情况,你可以把它停下来,但如果你的经营现金流一直长期失血,那么你就会很痛苦。
当出现这样的情况怎么办?就是一条壮士断腕!你必须要抓紧时间关掉一些不太好的店。以罗森为例,在2月初我就觉得这次疫情可能最快是在2月底能够有好转。对我们零售行业来讲,我们的支付压力在三、四月份,所以当三、四月份会出现这样压力的时候,我们需要计算我们的经营现金流能否支撑?即便你能够算到三、四月份,我们的经营现金流能支撑,但是我们想万一疫情拖得更长,你会怎么办?所以这个时候你企业必须要去做出一些准确的预判和决断。
以我个人的经验,在2月10号,我们在华东地区,就做了一个快速的决断,因为我们发现可能接下来有些地理位置的店,业绩会下降。比如说有些新的办公楼,新的商业区域,随着经济适度降温,在家办公的出现,或者裁员,本身它的入驻率不高,就没有必要再去苦苦的做。
在2月份,我们在修正今年上半年计划的时候,第1条是万一现金流出现问题,就是疫情再延长,延长到5月,6月的时候,我也能够活下来的方案是什么?我们做的第1个决断,对部分造成我们经营现金流巨大压力的一些亏损店,或者未来的前景也不很明朗的店,我们在3月份做了比较大的调整,长痛不如短痛。
罗森从3月1号开始,恢复办公以后,我们很多开发人员的工作第1件事情是对一些未来前景不明朗,现在本身业绩不是很好的店,进行关店处理。关店也给这些开发人员发奖金。如果我们能够3月份把一些不好的店关掉,我们大量的设备撤回,那么到四五月份,如果经济马上好转了,就会发现马路上很多的空铺,这个时候你就可以去拿一些空铺,而且当你新铺面拿到的时候,你是不需要很大的固定资产投入的。因为你原先的、设备可以用。本来我们每家便利店企业,每年都有一部分的关店计划,我们只是把这些关店的计划往前推,这样也可以让你的现金流做一个比较大的转变。
现阶段,如何止血,是我们所有零售业非常重要的工作。如果我们不能够把这些做好,我们还是想香蕉皮滑到哪里是哪里的时候,更多的企业会在5月、6月也同样面临着困难。
北京到现在还没有完全恢复工作,还在轮岗。上海即便说已经复工了,但是地铁里面的门店压力比较大,医院很多的地方也没有出现回流,这些情况都可能给你的经营造成压力。当你碰到这些压力的时候,如何去做好?非常关键。
当然每家企业你早一点和银行去谈判,也是个方案,或者说你上面有投资方,早点和投资方或母公司进行接洽。我们2月份问题发生的时候,罗森已经在昨天完成了日本对中国的注资,如此快的速度,要想在日本开一个董事会有那么快,必须是在很早的阶段就做一些预估措施,才可以做到比较大的调整。
第3个我是一个坚决不赞成裁员减负的经营者,但是并不是说你不要去做这些事情。
在前几天我跟我们公司所有的干部说了一句话,我就会问我们公司的一些基层管理人员,你给你的部下 在家工作的时候打了多少个电话?如果你这两周期间、三周期间,你一个电话都没有打过,或者说除了报了平安以外的电话,一个都没有,一条微信都没有,除了一些特殊岗位之外,特别是内勤人员,这些人员其实就是你的富余人员?对我们来说,这些岗位是不是我们需要的?
现在都在讲新零售有很多的门店技术开发,但是不是你需要的东西?举简单一个例子,我去年年底换了一个新的手机,换了iPhone11,但是我觉得现在用起来越来越不方便。
还是以前的指纹的iPhone8、iPhoneX比较好。为什么?一刷脸我戴着口罩几乎没有用。我们到门店以前做了那么多刷脸的业务,不能说绝对没用,如果碰到疫情,而且随着这次疫情的发生,我们全体中国人的卫生管理意识会加强,可能以后到了冬天,有流感的时候,或者其他病的时候,戴口罩的人更多。你原先做的这些投入和开发,通过这一次去检验,我们公司里面哪些事情是不需要的?
浪费有两种,第1种是看得见的浪费,比如说每天无所事事,没事情干,这种浪费,我们是很容易看见,或者每天门店的报废很多,这些浪费是看得见的,但是更大的是看不见的浪费,很多的员工,他每天在忙忙碌碌做很多的事情,而这些事情是否你一定需要,当这次疫情发生的时候,你必须要去看看这些岗位是否需要,其实这个是很好的给我们一个去解决这些问题的时刻。
我们提出不裁员,不减薪,但是前两天已经跟工会已经说了,我们今年的晋升和涨薪肯定先暂停,等年底如果我们的业绩好,全补给回来,以红包的形式,以奖金的形式付给大家。
第二,我们不晋升不代表绝对不晋升,有优秀的人要晋升的时候,对原先不太优秀的要做一些调整。通过这样的一个调整,你人出去了,我就问你一个科长,你这科长过去三个星期,你有没有给他打过电话?有没有工作安排?这些员工其实很多的是富余层,通过转岗换岗,既可以达到不裁员,不减薪,同时又能够达到减少浪费。这两天我也要求我们公司的系统部门,对我们原先要开发的系统内容,再做一次精简和调整,哪些东西是需要的? 哪些东西是不需要的。就像很多的it现在都要刷脸,有的是刷脸支付,当你戴了口罩的时候,你这些东西还有用吗?
我刚才举的例子,iPhone11对我来说这两天越来越不方便,在外面我一定得说暗号,不如以前的指纹。这个时候有很多的东西没碰到问题的时候,你觉得是很好,现在是否现在还需要?
我不是说绝对不要去刷脸,也不说绝对不要利用AI去分析,我只是说那些东西是必须的,那些东西是不必须的。我们现在日常的技术开发、营销、促销活动中间有没有很多的是浪费,只是为了做而做?当问题出现的时候,是很好的对我们便利零售行业来讲,去赘肉的一个时候,把一些不需要的东西切掉的时候,这是很重要的。
第4个,我们对预见性的战略有没有进行修整?预防性的外科手术有没有去做?比如说2003年的SARS结束以后,我当初就去了一家大卖场,我觉得这家大卖场完了,为什么?他SARS期间进了非常多的冷冻粽子,查了他的pos数据以后,他这些粽子估计卖360天都卖不完。但这些东西的保质期只有180天。所以在疫情过程中间,有很多东西畅销,但并不一定好卖。
营销上有一句话,断缺货不会造成公司倒闭,但是如果库存积压其实是一种罪恶。防疫期间销量很高的一些商品,是否会突然间滞销?
以上海这两天为例,全上海所有的零售行业特别日用品行业,高档的烟卖不动,为什么?本来都是为春节做准备的,春节没有了这个需求。包括一些消毒液、泡面、或者说洗手液、防疫用品口罩,这一类商品很有可能在某一个时间突然滞销。当这些东西突然滞销的时候,你能不能提前做一些调整?因为很多时候会有惯性思维,我们必须要做及时的修正。
比如说高档的烟要算一下,还有多少库存,因为这些都是用现金去买的。本来是春节前有消费的,现在没有了怎么办?这些库存也会造成你的经营困难。这个时候你能不能确保不再订货。泡面、消毒液,很多人买了很多了。罗森在2月10号左右,我们坚信中国政府是能够把疫情控制住的。2月10号就下令消毒液和洗手液停止进货。
前两天卖得高,不等于未来就卖的好,很多人买了几箱回去,接下来用了几年了。这个也是SARS时期留给的。有6家零售企业,的的确确现在业绩很差,活的很痛苦。当初就是到他的店里发现,惨了,他的粽子还有保质期,还有一个月的时候,一大堆放在那边。这些东西是要废弃的。而且那个时候这种好卖的东西往往是让你现金拿货的。
未来的3月、4月、5月,我们很多的防疫费用要进行结算了,很多的不良库存要进行结算了,我们的工资要结算了,像我们便利店行业还有很多的加盟店,他的现金流会不会出现短缺?针对这些问题,必须对你的战略早作调整,必要的时候需要做一些外科手术,这也是非常重要的部分。
最后我来谈谈疫情过去以后,我们有怎么样的预测?
第1条,我想所有人都看到,零售行业的洗牌不可避免,一些管理粗犷、经营现金流短缺比较严重的企业,可能会出现困难,而且可能会出现一部分的倒闭;第二,我预估报复性的消费反弹一定会有。
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