北京时间2020年3月2日晚,通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)因肾衰竭去世,享年84岁(1935年11月19日-2020年3月2日)。他的妻子苏西周一宣布了他的死讯。

消息传出之后,美国总统唐纳德·特朗普(Donald Trump)在推特上表达了他对韦尔奇的纪念之情。他写道:“商界传奇人物、前通用电气董事长兼首席执行官杰克-韦尔奇去世了。没有哪个企业领袖能像‘中子杰克’这样了。他生前是我的朋友和支持者,我们一起做过很棒的交易。他永远不会被人忘记。向他为人极好的妻子和家人致以最诚挚的慰问!”

杰克-韦尔奇是铁路售票员的儿子,后来成为通用电气(General Electric)的董事长兼首席执行官,在他的领导下,该公司市值从120亿美元增至4100亿美元,通用电气成为全球市值最高的公司之一,仅次于微软。

他被誉为“最受尊敬的CEO”,“全球第一CEO”,“美国当代最成功最伟大的企业家”,可谓是商界CEO领域中的第一个人IP。

在掌舵期间,韦尔奇买卖了许多企业,将这个工业巨头扩展到金融服务和咨询领域。通用金融银行在他任职7年后成立。他的收购对象包括美国广播公司(NBC)当时的所有者RCA,以及卷入内幕交易丑闻的券商基德尔-皮博迪(Kidder Peabody)。

他还精简了这家企业集团臃肿的官僚机构,让经理们可以自由地做出他们认为有利于盈利的改变。

他发明了“活力曲线”,把经理们分成三组。前20%的A组“充满激情,致力于让事情发生”。“至关重要的”70%的“B”组对公司至关重要,并鼓励他们加入A组。然后是底部10%的“C”组。韦尔奇在2001年出版的《杰克:凭直觉行事》(Jack: Straight From the Gut)一书中说道,”绩效不佳的人通常不得不离开公司。“

根据这本书,在他担任首席执行官的头五年时间里,员工数量从41.1万人下降到29.9万人。经过数次裁员之后,他得到了以中子弹命名的一个被人嘲笑的绰号。中子弹的设计初衷是在不摧毁城市的情况下杀死大量民众。

《财富》在20年前对韦尔奇进行了专访。《财富》的知名编辑Geoffrey Colvin将韦尔奇称为“20 世纪的世纪经理人”。

韦尔奇在2001年9月从通用电气退休,几天之后发生了9/11恐怖袭击。在他退休后,《纽约时报》发表了一篇社论,对他的职业履历大加赞扬。

“韦尔奇是一名白领革命家,他在通用电气的整个职业生涯都致力于支持激进的变革,打破现有秩序的自满情绪“,这篇社论说道。”他的遗产不仅仅是改变了通用电气,也改变了美国的企业精神,这种精神重视灵活性、速度和复兴,而不是稳定、忠诚和持久等陈旧理想。“

对通用电气来说,在接下来的15年里,这些赞誉变成了怀疑。韦尔奇亲手挑选的继任者杰弗里-伊梅尔特(Jeffrey Immelt)不得不应对包括互联网泡沫、9/11袭击和大衰退在内的时代。随着公司财富的蒸发,伊梅尔特不得不抛弃美国国家广播环球公司(NBC Universal)和大多数曾经大到不能倒闭的通用金融(GE Capital)。伊梅尔特于2017年辞职。

通用电气后来任命了两位首席执行官,约翰-弗兰纳里(John Flannery)和小劳伦斯-卡尔普(Lawrence Culp Jr.)。弗兰纳里在任期间仅一年多一点,在他任职期间,他亲历了在110年后,蓝筹指数道琼斯工业平均指数将通用电气除名。卡尔普从2018年秋季开始执掌通用电气。截至周一,通用电气股价约为每股11美元,市值跌至951亿美元。

杰克建立的公司是一个庞大的全球性企业集团,业务涉及工业制造、娱乐、科技、金融和医疗保健等多个领域,它失去了投资者的青睐,投资者转而青睐更专注的企业。

伊梅尔特辞职后,《纽约时报》刊登了一则头条新闻,“杰克-韦尔奇模式播下了通用电气衰落的种子了吗?”

纽约大学金融学教授阿斯沃斯-达莫达兰(Aswath Damodaran)在《纽约时报》的那篇文章中写道,“追随一个传奇人物总是很难的”。

离开通用电气后,韦尔奇成为了一名商业顾问,进行过公共演讲,也在电视上露面,包括接受CNBC采访,他写专栏,写了几本书,并开办了一个以盈利为目的的管理学院。

作为一名坚定的共和党人,他指责美国总统巴拉克-奥巴马的经济团队在2012年总统大选前一个月篡改就业数据。美国劳工部当时报告称,9月失业率自大衰退以来首次下降至8%以下。

韦尔奇在推特上抨击了这些数据。

那天晚些时候,韦尔奇对《华尔街日报》表示,“我不是开玩笑。”

韦尔奇和第三任妻子苏西-韦特劳弗(Suzy Wetlaufer)于2004年结婚。在有报道称,韦尔奇与记者韦特劳弗有婚外情后,他提出与第二任妻子简-比斯利-韦尔奇(Jane Beasley Welch)离婚。在离婚审判开始的前四天,杰克和简达成离婚协议,据报道称,离婚协议价值1.8亿美元。1987年,韦尔奇与第一任妻子、四个孩子的母亲卡洛琳离婚。

葬礼将在圣帕特里克大教堂举行。但日期还没有确定。

谨以此文纪念这位世纪经理人。

韦尔奇出生于1935年11月19日。他的父亲是波士顿和缅因铁路的售票员,母亲是家庭主妇。韦尔奇在马萨诸塞大学阿默斯特分校(University of Massachusetts Amherst)学习化学工程,1960年在伊利诺伊大学(University of Illinois)获得博士学位。

1960年10月17日,杰克开始了在通用电气公司的职业生涯。他的第一项任务是找到一个制造PPO(一种用于化工的新材料)的示范场地,然后把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里,他与另外一名化学专家为了建立这座工厂,花费了许多心血和精力。

一年之后,这个工厂终于建立起来,杰克得到了很高的年度评语。但是,让他失望地是,通用电气公司只按照标准给他加了1000美元。因为无论表现得好与坏,每个人都获得了同样的加薪。在这一刻,杰克感到这个公司的官僚主义是如此严重,体制是如此僵化,和他以前想象地完全不同。于是,他准备辞职,去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。

当时,作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息非常震惊,他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是,他在告别宴会的前一天,邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际,古托夫对韦尔奇展开4个小时的说服攻势。他保证,他将使韦尔奇不受官僚作风的纠缠,并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境。古托夫说:“相信我,只要我在公司一天,你就能利用大公司最好的部分进行工作,最差的一部分将离你远远的。”

第二天,韦尔奇终于做出了肯定的答复。多年以后,鲁本·古托夫回忆说,我今生最成功的推销就是留住了韦尔奇,因为留住了韦尔奇,才留住了通用今天的辉煌。当然这只是表面现象,实际上,鲁本·古托夫更大的功劳是留住了一种用人机制。在之后的几十年中,韦尔奇使大公司的实力和小公司的灵活性相结合的能力得到了验证。古托夫为韦尔奇创造了这种环境,韦尔奇又为更多的人创造了这种环境。

随后杰克成了PPO工艺开发项目领导人,虽然这种材料看上去不怎么起眼,并且它很难塑造成型,所以市场不为人看好。但杰克坚持了下去,终于制成了一种在高温下具有很高的强度,并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。

1965年,通用公司根据杰克的建议,决定投资1000万美元,建立一座诺瑞尔加工厂,但是“诺瑞尔”的市场如何,谁都无法预料,于是,在没人出头的情况下,杰克毛遂自荐,成为这个厂的负责人。

杰克非常清楚,这将是一场艰苦的战斗,但他对诺瑞尔充满了自信,当时所有的家用器具都是用金属制造的,用塑料代替金属能使产品变得既廉价又轻便,这将产生一次革命。为了保险起见,杰克推销的第一站就是通用的内部产业,但他们都对这个大胆的提法将信将疑。

于是杰克在他的工厂里用诺瑞尔制造出了电动罐头起子。他把起子向人们展示,让人们相信,塑料的用途远比人们想象的要多,甚至可以制造汽车车身和计算机外壳等。1968年,因为推销诺瑞尔的成功,杰克成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人,成为通用电气公司最年轻的一位总经理。

为了让自己的塑料事业走向成功,为了改变人们对塑料的认识,杰克用尽了各种办法,他首先让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解,利用塑料来制造这些东西,不但便宜、轻巧,而且更加耐用。然后他别出心裁,用一则巧妙的广告来推销自己的产品:一对野牛冲进了一家瓷器用品店,结果店里所有的东西都摔得粉身碎骨,只有塑料制品完好无损。这个广告获得了空前的成功,聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命,美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐,它成了世界上最为重要的塑料。杰克负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。

这次成功为杰克的事业奠定了根基。他说:“我这一生中最兴奋,同时也是最值得纪念的时光,就是那段与工作小组的同事们共同努力的岁月。”

1965年1月25日,韦尔奇的母亲去世。韦尔奇30岁,博士毕业后工作五年。同年稍晚些时候,他毛遂自荐,带领团队鏖战六个月,解决了部门的PPO产品受热变脆问题,生产出了改性聚苯醚,为GE创造10亿美金销售额。韦尔奇经此一役,铸就了晋升的坚实起点。

杰克·韦尔奇的母亲

韦尔奇在他的自传中提到:她不但教会了我竞争的价值,还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。如果我拥有任何领导者的风范,可以让大家发挥长处,我觉得这都应该归功于母亲。忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。除此之外,我的很多管理理念都可以从我母亲身上找到原型,譬如下面这些原则:通过竞争去获得成功,面对现实,利用欲擒故纵的方式来激励别人,确定苛刻的目标,严格地跟踪工作进展以保证任务的顺利完成。她在我身上培养出的洞察力从未消失过。母亲总是坚持要面对现实。她的一句名言是:“不要欺骗你自己。事实上它就是这样。”

那是一个糟糕的赛季的最后一场冰球比赛。当时我在塞勒姆高中读最后一年。我们分别击败丹佛人队、里维尔队和硬头队,赢得了头三场比赛,但在随后的比赛中,我们输掉了所有的六场比赛,其中五场都是一球之差。所以在最后一场比赛,即在林恩体育馆同主要对手贝弗利高中的对垒中,我们都极度地渴求胜利。作为塞勒姆女巫队的副队长,我独进两球,我们顿时觉得运气相当不错。

那确实是场十分精彩的比赛,双方打成2 比2 后进入了加时赛。

但是很快,对方进了一球,这一次我们又输了。这已是连续的第七场失利。我沮丧至极,愤怒地将球棍摔向场地对面,随后头也不回地冲进了休息室。整个球队已经在那儿了,大家正在换冰鞋和球衣。就在这时候,门突然开了,我那爱尔兰裔的母亲大步走进来。

整个休息室顿时安静下来。每一双眼睛都注视着这位身着花色连衣裙的中年妇女,看着她穿过屋子,屋子里有几个队员正在换衣服。母亲径直向我走过来,一把揪住我的衣领。

“你这个窝囊废!”她冲着我大声吼道。“如果你不知道失败是什么,你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道,你就最好不要来参加比赛!”我遭到了羞辱,就在我的朋友们面前,但上面的这番话我从此就再也无法忘记,因为我知道,是母亲的热情、活力、失望和她的爱使得她闯进休息室。她,格蕾丝·韦尔奇(Grace Welch ),是我一生中对我影响最大的人。

这一年,韦尔奇读高三。

1971年底,杰克成为通用化学与冶金事业部总经理。当时的通用总裁是雷金纳德·琼斯,这个擅长于科学管理的实业家做事总是一丝不苟。琼斯坚持,挑选继任总裁必须经过对每个候选人长期仔细的考察过程,然后再理性地选出最具资格的人选。8年后,杰克终于通过了琼斯的漫长而严格的考核,成为通用公司副董事长。

在通用电气公司披露杰克·韦尔奇将成为公司的下一任首席执行官时,韦尔奇告诉通用电气公司的另一名高级行政人员:“我希望来一场革命。”韦尔奇的希望很快就充分实现了。

1980 年 12 月的一天,通用电气公司宣布了韦尔奇的晋升时,银行的优惠贷款利率涨到 21.5%;经济正从衰退中走出来,但即将跌进下一个经济衰退期;道琼斯指数是 937 点,这是 15 年前首次达到的指数水平。股票市场经历着自 20 世纪 30 年代以来最糟糕的十年。

至于通用电气公司,公司股票价格下跌得可怕。将当时残酷无情的通货膨胀计算在内,公司股票在这之前的十年里损失了一半价值。这还被认为是杰出的业绩!

当韦尔奇坐在康涅狄格州费尔菲尔德的总部新办公室时,《财富》杂志公布了对《财富》500 家企业首席执行官的调查结果。谁是这当中最优秀的首席执行官?答案是:韦尔奇的前任雷吉·琼斯(Reg Jones),他的同行们以压倒性的票数选中他。在《财富》500 家企业中,哪一家公司经营最好?又是一个压倒多数的结果:通用电气公司。

但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范──包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统,以及特有的公司文化。虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革,几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说,接手了这家美国企业的珍宝之後,他“担心损坏了它”。

韦尔奇不但没有损坏它,反而出乎所有人意料地改造了公司,公司的价值成倍增长:市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二,仅次于微软公司(Microsoft),过去几年也不时位居第一。

这个纪录令人吃惊,但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔,除了他对通用电气公司的改造外,还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。(事实上,他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆,Alfred P. Sloan)。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官,他不仅让通用电气公司的股东富裕起来,也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算,但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。

韦尔奇的所作所为如此彻底全面,因而必须有某种统一的思想。想一想,韦尔奇获得首席执行官职位的时候,正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点,旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上(通过科学管理提高效率),工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业,应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果:赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢?

但是到了 20 世纪 80 年代,泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义,旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。

严格地说,韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後,他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革,而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里,而同样重要的是,他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。

他从头进行改革,首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了(那时和现在一样,销售额大约相当于美国国内生产总值的 1%),以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表,其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些,但是这个目标至少存在两个问题。第一,这个目标很难鼓舞人心:如果经济增长 2%,你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2% 并宣布获得成功,但是没有人会在意这个。第二,这个目标判断错误:股东们付给管理人员报酬,不是要让他们的公司更大,而是要更有价值;在过去十年里,通用电气公司稳步增长,但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。

韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命:成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向,而且如此大胆(通用电气公司当时排名第十),以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心,韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二,这是自我评估的另一个彻底变革,据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。

当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时(许多人习惯于几十年来行之有效的体系,他们认为这不会有什麽意义),韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合,在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业,同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司,退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司(Utah International),这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。

韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者,韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身,所以他解雇规划部门员工。当时,像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光,但韦尔奇拒绝这项工作。同时,他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事,理由是他已经有了一个专职工作。

韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多,无法一一记述,但事实上可以归结为一个大观念:通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈,但实际上可以称为真正划时代的观念。

在韦尔奇认为要彻底改革的企业中,公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南,每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克(Peter Drucker)在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书,确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言,书中的要旨明白无误,令人沮丧:你不必思考;那些比你更精明的人已经为你思考好了。

韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起,他毫不含糊地给公司经理们下达指示:你拥有这些企业,要对它们负起责任,不要依赖公司总部,要与官僚作风作斗争,要讨厌它,踢开它,制服它。

如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊,那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层,包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动,在活动中,所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”,提出问题或有关部门如何运作得更好的建议,80% 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的:“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴,这时有人让你毫无顾虑地大胆说话,你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱,但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话,他们的意见应被认真对待;提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。

自然而然,下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的,但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措:采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点,是为了表明这确实不错,现在他会告诉你通用电气向丰田(Toyota)学习了资产管理,向沃尔玛百货公司(Wal-Mart)学习了对市场的快速反应。显而易见,这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。

与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动,韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时,彼此的交流是直言不讳的,而不是例行公事,会有争执,也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要,当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时(也是采用书面形式),他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。

当然经理人员随后会看到这是如何运作的,并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级,公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实,但是随后也出现了确实难办的问题:不断地促使最低等级(即处于底层的 10% 的人)升高一级或是解聘他。

这样太残忍吗?韦尔奇说,这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错,然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他,“这才是残忍的定义。”韦尔奇说,通用电气公司只是面对现实,在他很多有名的格言(“掌握命运,否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”)中,他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。

卸任演讲

在他的卸任演讲中,韦尔奇用最言简意赅的方式,分享了关乎企业未来的10个重要经营原则,涵盖价值观、变革、领导力、人才培养和组织结构等。在这次演讲中,我们会了解到掌舵一家有几十万员工的百年跨国企业需要的能力与见地。

1、诚信不仅仅是守法

首先,诚信。

公司以及所有员工的核心价值观,就是诚信。有人问过我最担心公司的什么事,什么会让我夜不能寐。我担心的不是我们的业务,而是有人会做出违法的蠢事,玷污了公司的声誉,并且毁了自己的前途和家人的幸福。

我们要永远用心保持这一价值观,绝不让公司里你的任何一个下属,在这一价值观上,怀疑你的立场如何。

在GE,员工人手一本公司诚信政策手册,每到年末,公司便与员工签署“员工个人的诚信承诺”。GE的诚信政策不仅要求自己的员工严格遵守,还要求所有代表公司的第三方,如代理、销售代表、经销商等承诺执行。

所以,在GE,如果有好的业绩也有好的诚信,将是被提拔的对象;如果没有好的业绩但有好的诚信,将会多一点机会;但是,如果只有好的业绩而没有诚信,或没有业绩也没有诚信,都会被开除。

2、变革不是坏事

第二点,变革。

对于你们,最关键的一点是:要一直认为变革是好事,别因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。变革不是坏事,有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机,你们要跨越变革,显示你们的领导力,让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。

变革有可能会让组织里人心惶惶,要勇敢作出变革,并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势,要好好把握它。

3、顾客导向精神,是伟大企业的特征

第三点,顾客。

这是我们公司发家的开始,大型企业往往把时间都花在内耗上了。

我认为有两点能把通用电气的顾客导向和满意度推向新高,第一点是顾客服务的跨度,这是将所有一切联系起来的首要大事,从工厂到顾客手里,从接到订单或货物出库;其次是我们的新董事长,他真的是一位以顾客为中心的领导人,这价值观奔涌在它的血液里,我相信他会在全公司上下将这一价值观贯彻到前所未有的地步。

真正的顾客导向精神是伟大企业的特征,我们过去在这点上取得了长足的进步,但我仍希望看到现在的新领导班子能取得革命性的巨大进步,能真正理解顾客的需求。

4、利用好大规模的优势

第四点,是组织规模和结构。

你们要意识到大企业有着自己的固有缺陷,但也要利用好我们的规模。我们每年都要进行一百多次兼并,都习以为常了,要利用好它们。

我们要在技术上,下赌注冒风险,不断勇敢尝试,因为这是你们有的一个优势。你们被允许放手尝试的机会,可比那些小企业多多了,你可以一直不停去出击,因为我们有着巨大的资源。所以当你们做事时,利用好自己的规模。

你们要全力拼搏,给小企业做榜样,让每个员工感到身在其中;要广泛分发奖励,不断庆祝员工取得的成功;要憎恶官僚主义,每天都鄙夷它,而且不要害怕表达你的憎恶之情,嘲笑那帮官老爷作风的人;减少管理层次,嘲笑臃肿的机构设置,拿它们开玩笑,太多层次会拖慢效率,隔离开领导和员工。

5、自信,是最重要的领导才能

第五点,关于自信、简化以及效率。

自信是非常重要的因素,人的自信是通过种种人生经验得来,从能从妈妈的膝盖上爬起来走路,从学校、从分数,从种种一切得到自信。

但你可以培养员工的自信心,我见过毫无自信心的通用电气员工,但通过不断获得经验变得自信了。但你必须让员工们有机会尝试,去冒风险,从而取得成功。因为每一次胜利,都是给每一个人建立自信,添砖加瓦。

自信的人说话简洁明了,没时间把简单的问题复杂化。当今世界变化太快,没时间搞复杂化。在全球化背景下,速度就是一切,自信和简明即是速度的关键,需要大胆而直接的行动起来。

所以,你们的工作就是帮助员工建立自信,是不断地要求他们简明扼要地思考和行动,你的工作是不断的向员工展示速度。

6、在诚信的基础上,构建四项领导力

第六点,关于领导力。

它是建立在诚信的基础之上,但除此之外你们还需要四种力,这四种力是我们都知道的:

一是应对快速全球化的精力;

二是调动组织积极性的号召力;

三是作出艰难抉择的魄力;

四是贯彻到底的执行力,传达决策,不让人失望。

这些是衡量员工和你自己的四个标准。

在管理他人时,想想你自己,根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得,我们以前讲过的4种经理人类型:

第一类,既认同公司价值观又有业绩,给他们升职;第二类,既不认同公司价值观又没有业绩,炒掉;三是认同企业价值观,但还没有业绩的,再给他们一次机会。

第四种是你工作中必须小心的,就是不认同公司价值观,但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在这里,这样的人会吸干任何组织的活力。无论是学校、企业、机关以及其他任何地方,到处都有自私的人,业绩非常好看,以牺牲他人为代价,自己永远排在第一位,总是朝上爬媚上欺下。

你们都见过并找出了他们,但还有漏网之鱼,我们已经拿出了显微镜,一定要把他们找到,因为他们是每个机构中的毒瘤,对他们零容忍,企业必须把他们彻底清除。

我觉得我们已经清理了大部分,但我们必须时刻保持警惕。你每天都必须紧绷这一根弦,不能有一天懈怠,要睁大眼睛把他们揪出来,绝对绝对不要放松警惕。

7、能左右局势的工具:六西格玛

第七点,关于培训。

对于通用电气这样的多元化企业,要进行业务培训更困难。财务的培训一直做得不错,现在更有进步,财务培训人人都需要,所有业务都用得上。

管理和审计部门的培训,是全公司做得最好的。在座很多都是通过这些平台成长的,因为这种培训很重要,这一直是全公司最好的平台,并且会越来越好。克顿维尔管理学院充满了活力,人们在这里了解我们的企业,了解领导力,了解自己,建立起一辈子的友谊,这也让培训更有价值。

批判性思维和基本技能,每个部门都要确保部门前20%的人,都接受过2年的黑带任务。我觉得三年后,在第三年到第六年间,每个有潜力的人都要接受黑带任务,这样我们就能建立起像马克·彼得、盖瑞·鲍威尔等人一样的批判性思维。

8、失去最优秀的前20%人才,是领导的失败

第八点,关于员工。

你们的工作就是吸收全球最优秀的人才,你们是优势的团队、最棒的团队、最受敬仰的团队的一部分。所以,作为领导者,你每天的问题就是,我的手下是最棒的吗?我的团队是最棒的吗?

你需要集结全球最棒的团队,你有最好的口碑可以雇佣他们,我们有资源去集结最棒的人才。贪图方便省事,随便雇人的那些人是可耻的,我们只需要最好的人才,那是你作为领导人的义务。

你一定得热爱拥抱你最好的手下,并给他们金钱上的奖励,营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%人才,是领导者的失败,留住最差的10%也是一种过错。

为什么总需要继任者来做清理工作?因为我们人的本性不愿意面对它。

但我要告诉你们,在人们年轻时就告诉他们(自身的缺陷),那是你能为他们做的最大的善事。残酷的是他们的继任者来时,他们都已经50多岁了,你却告诉他们,他们的能力不够好。虚假的善良,是世界上最蠢的事,也是世界上最残忍的事。

9、“随意度”翻倍后,就是极大的竞争优势

第九点大家都明白了,“随意”(注:informal,这里韦尔奇希望强调此词非正式、非官僚化的含义)这一点的价值。

把“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此,我们不能忍受自大的行为或者是自大的混蛋们。公司里的35万人每个人都彼此直呼其名,每个人都有话语权,那是个极大的优势。

我们一定要保持住“随意”这一点,如果你看到有人坐在办公室里一副“我是经理”的自大模样,就把他赶走。这不是你想要的,你想要的是一个“随意”的公司。这里的每个人,不管头衔是什么,都能处理问题。大多数大公司都不具备这个竞争优势,千万不要丢掉它。

10、向全球去学习

最后第十点,对我来说,是通用电气最了不起的一个特点,全球的学习公司。

我认为那是过去20年最大的改革,我知道我们可以互相学习,可以向其他公司学习,公司内部、外部、上上下下互相学习。世界的知识都是我们的,因为我们在不断地寻找。

很多年前,丰田教会我们投资管理,摩托罗拉和安奈特让我们开始用六西格玛,思科帮我们实现了数字化。每天我们起床后,必须要记得每天都要找到提高的办法,千万不要让老一套的,不是我们发明的,这种说法再出现。那是最严重的错误,大公司都有这个通病,而且想继续有这毛病。

我们是有着多样化国际业务的学习型公司,这给了我们一个全球独特的商业实验室,一个创意工厂。这是个多好的机会,让我们学习、实验,这是个多好的地方,让我们借鉴全球的创意,让我们每年都能达到新的高度。

20年前的今天,我说我是世界上最快乐最幸运的人,20年后的今时今日我还是一样的感觉,只是年龄大了点。我还要加上,我是世界上最自豪的人,我自豪是因为你们所有人,你们所达到的成就。我衷心的感谢你们,祝你们和你们的家人好运!

他带给中国的管理思想

影响一:末位淘汰制

韦尔奇影响中国管理的最早的明显迹象来自于1999年京城地产界一桩沸沸扬扬的新闻事件:现代城销售部门的数十名员工集体跳槽至竞争对手,他们称原因是忍受不了现代城评定销售业绩的“末位淘汰制”,认为这种制度太残酷。但现代城的潘石屹却针锋相对,认为现代城的成功,“末位淘汰制”功不可没,末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的,但是对于公司的发展是必须的。而公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。

潘石屹并没有说末位淘汰制是从韦尔奇那里学来的,但这项制度的确由于韦尔奇的强力推行而广为人知。在他画出的那条著名的“活力曲线”中,根据业绩评估,韦尔奇把员工分成A、B、C三类,最好的20%的A类员工得到的奖励是70%的处于中间的B类员工的三倍,至于最差的10%的C类员工不仅什么也得不到,还必须要被淘汰。这就是末位淘汰制。

现代城员工跳槽事件引起的关于末位淘汰制的争论并没有一个结果—即使在美国,人们对这项制度的看法历来也有很大分歧,但一个明显的事实是,一大批中国企业开始实行这项制度,不仅如此,连一些事业单位和政府机关也开始实行末位淘汰制,足见其影响之深。

影响二:六西格玛

六西格玛是韦尔奇对于管理作出的一大贡献,这种最初起源于摩托罗拉的质量管理方法在韦尔奇领导的通用电气得到了发扬光大,演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术,继而追求管理卓越性的一整套管理方法和体系。通过实施六西格玛,通用电气一年至少减少了10亿美元的成本,韦尔奇说六西格玛是通用电气历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。

从2000年开始,中国公司对六西格玛的兴趣开始上升,中国远洋集团总裁魏家福从通用电气参加培训回来,就下决心要在公司内推行六西格玛,跟他一同去学习的春兰的陶建幸后来也在自己的企业里实施了六西格玛。而更多的中国企业了解六西格玛以及韦尔奇那种疾风暴雨式的推行方法还是在2001年出版的《杰克·韦尔奇自传》中,从此之后,实施六西格玛的中国公司开始多了起来。但这些公司大多还是处于摸索阶段,六西格玛对于管理基础薄弱的中国公司来说的确不是那么容易实施的,中国公司还要根据自身的实际情况摸索实施方法。

企业家眼中的韦尔奇

宁高宁:他像一团容易点燃别人的火 充满年轻人的热情

韦尔奇是一个很随和、轻松的人,他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事,不要搞得太严肃、太拘谨。见面时,我问他,应该称呼他什么,是韦尔奇先生还是杰克,他说:“杰克,当然是杰克,永远是杰克,‘韦尔奇先生’的叫法听起来太老了!”晚餐刚入座,桌上的人还有点生疏,他自己站起来,自言自语地说,我应该去向每个人打招呼,他绕桌一周,问候了每一个人,并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。上台对话前,本来安排了半小时做准备,他对我说:“我们不需要准备了,谈点别的吧。”临上台前的一刻,我提醒他,大会是给我们指定了题目的,他说:“没关系啦,什么有兴趣就谈什么吧。”

韦尔奇很自如,但他很清楚自己不该说什么,我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法,他说这个问题太敏感,坚决不肯回答。他自己更知道他不懂什么,对中国的企业虽然他也有些评论,但过后他自嘲地说:“我是不是在说外国语?”交谈中,他总是抓住机会来问中国的事,他说,他每来一次中国都感觉到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧,可真正的智慧是在中国。

韦尔奇很外露,也很爱争论,并不是一个很谦虚的人。对GE,他今天仍保持着百分之百的骄傲,哪怕对GE局部的一些疑问,他都很防卫地来解释。对他的接班人伊梅尔特,他更不想听任何质疑。我向他提到美国杂志上的一篇文章,说因为没有被选中做GE的CEO而去了3M公司的麦克纳尼在3M的业绩比伊梅尔特在GE的表现好,他听了不但不解释,反而很有些恼火,坚持说选伊梅尔特绝对没有错。在这个话题上,他很封闭,不容讨论。看起来这个决定对GE,对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度,可以看成是对GE的感情执著,也可以看成是固执。

可能人真的是太多样,太无边了。无论成败,企业家在性格上难以找到明显的规律,可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种,无论别人能否学得来,我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。

柳传志:韦尔奇是个超强大脑 像我这样的人没法跟他比

在1998年的时候,我有幸到GE的克劳顿村,这是一个他们学习的基地,在那住了10天,我了解到GE实际上是反其道而行之,在金融、发动机、医疗器械、生化等等方面都展开了多元化的经营,而且做得非常成功。但是负责经营当时的人是杰克韦尔奇,在跟他接触过程中,我感觉到他是个超强大脑,像我这样的人没法跟他比,因此我有研究了一套投资+实业的双轮驱动的业务模式,并配以适合我们自己的组织形式。就这样,我们就踏上了多元化的道路。

张瑞敏:如果遇到韦尔奇,我会向他请教

2004年6月,韦尔奇曾到访中国北京,参加“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”,在活动里,韦尔奇在京、沪两地参加了4场论坛,与近2000名企业家亲密接触,与嘉宾主持和特邀嘉宾对话,现场回答观众的提问。蜂拥而至的记者、铺天盖地的报道以及之后关于这些对话长时间的讨论,使得韦尔奇对中国企业管理的影响在这一年达到了顶峰。

韦尔奇的这次中国之行标志着中国企业家为期数年的“追星”高潮,同时也意味着它的结束。中国的企业家曾经是那么地崇拜韦尔奇,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾说:“我有一个愿望,如果遇到韦尔奇,我会向他请教。”

“你们知道了,但是我们做到了”,这是杰克韦尔奇一句经典名言。

我们,需要向有结果的人学习,向在艰难条件下依旧有漂亮结果的人学习,杰克韦尔奇是我们所有企业创始人和CEO学习的榜样,是我们精神中永远的企业家个人IP领袖。