徐阳离开，安踏丁世忠只需要打胜仗的人

安踏集团董事局主席丁世忠的管理逻辑，大多围绕着“打胜仗”三个字徐徐展开。

增长，是打胜仗的果，人才，是打胜仗的因。而种下因果的主动权，始终掌握在这一位务实又强势的企业家手中。

丁世忠曾对内部人才选拔，提出过十二字方针：懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压。

他曾反复强调：“安踏是结果导向、用数据说话的公司。安踏没有亏损文化，只有懂生意的铁军文化、打胜仗的文化！”

徐阳被称为安踏“体制内的坏孩子”，他的行事作风趋近天马行空，不受拘束，行事不破不立。彼时的徐阳，也给自己高调地定下了一个“军令状”。他说，计划从2023年到2026年，安踏品牌流水年复合增长10%到15%，2026年营收600亿元。

为了一改安踏以往主品牌大众形象，徐阳主导了安踏精细化运营的变革。任期内，徐阳针对不同人群不同需求，就推出了对应的产品，并打造了安踏SNEAKER VERSE、超级安踏、安踏冠军等五大新型门店与业态。

徐阳的带来，一改安踏千篇一律的常规门店风格，各类具有鲜明色彩的新门店在全国铺开，各类城市与商圈活跃着新安踏的身影。

品牌精细运作不是一日之功。短周期内，这场内部门店大变革带来的是，安踏主品牌渠道构建变得复杂，消费者渐渐失去了对安踏品牌的差异化感知。

执掌安踏品牌不到三年的徐阳，实际也陷入了一种什么都想要，什么都很难说清楚的品牌内耗中——不同门店、不同叙事最终要服务于同一个品牌是一个难题，更难回答的是，安踏主品牌经历了短时间的剧烈变化后，如何向消费者说明，安踏到底是谁？

同时耗费徐阳精力的，还有主品牌的出海建设。

甚至，徐阳此前还与李宁对NBA巨星库里展开签约争夺战，安踏一度出价7000万美元，最终被丁世忠亲自叫停。

截至 2025 年，安踏主品牌海外营收占比仅2.4%，与竞争对手相比存在着不小差距。

二、胜败没有中间态

接任徐阳安踏主品牌CEO的，是拥有过硬财技、坐拥多品牌并购经验、战功卓绝的集团联席CEO赖世贤。

赖世贤，早年财务出身，是丁世忠的妹夫，一路见证安踏从小到大、从大到强的全过程，深入参与了安踏重大战略决策，并协助丁世忠完成关键的风控把关。除了安踏主品牌，目前赖世贤还分管着FILA外的其他品牌。

安踏内部对赖世贤的评价，离不开一个“稳”字。他是一位典型的风控型管理者，早年间，他曾主导了FILA并购，为集团立下赫赫战功，在内部始终扮演“压舱石”的角色。

类似于激进的前行过后，势必伴随一脚急刹。

相较徐阳大刀阔斧、不留余力地改革，赖世贤更像一个能守住财务底线的控制者。随着徐阳的变革已成过去并留下不少未解难题，此时赖世贤的适时出现，或也能为这场激进的改革，适时进行一场纠偏。

2024年，安踏主品牌营收335.2亿元，同比增长10.6%。到了2025年，品牌营收347.5亿元，增速迅速下滑至3.7%，其他盈利数据也出现不同程度的下滑。

徐阳交出的答卷很难令丁世忠满意。

一直以来，构建起安踏集团营收的三大品牌，分别为安踏主品牌、FILA、以及以DESCENTE及KOLON SPORT为首的其他品牌。而始终贡献营收大头的安踏主品牌，这些年业绩低迷甚至有负增长的可能。

一场关乎核心的人事变动箭在弦上。

安踏2023年的全球投资者大会上，曾对旗下品牌提出了未来三年（2024-2026年）的增长目标。

其中，安踏品牌需保持双位数增长、FILA营收要达到400-500亿。随后的业绩说明会上，又再次强调，“2024年安踏、FILA营收增速达到10-15%”。

只是三年目标定下至今，安踏集团“双轮驱动”动力不足的难题还存在着。受到体量变大、人群消费变化等综合影响，存量市场内，集团两大品牌的增长和盈利状况，倍感压力。

此时，比起给激进转型踩一脚刹车更刚需的，或许是找到一位能够给集团带来真正增长的船长。

与徐阳具有类似压力的，还有安踏两轮驱动之一、FILA的新船长江艳。

在安踏体系内已经“二进宫”的她，在任首年的2025 年，顺势推出“ONE FILA”战略，将分散的多条业务线统一收拢收缩，聚焦着“高端运动时尚”定位，逐渐完成了品牌、商品、零售端的资源协同与组织梳理，结束了各条线独立营销、独立渠道的内耗状态。

2025年FILA营收284.69 亿元，同比增长 6.9%，经营利润 74.18 亿元，同比增长 10.1%，利润增速显著高于收入增速，算是守住了集团的基本盘，大体完成了安踏集团交付的保下限、稳增长的任务。

只是与安阳类似的是，江艳带领下的FILA业绩仍没有实现超预期的突破，其掌舵下偏防守的打法，实际也未能打破 FILA 的增长天花板，而2025年6.9% 的增速较姚伟雄末期2024年5.7%仅实现小幅提升。

徐阳是否为激进的变革者，江艳是否为守成的整合者，或许都不重要。一切去留命题，某种程度上说，终会回归到丁世忠的体系中来，业绩面前只有胜败，没有中间态。

“世界为什么需要安踏？多品牌如何深化差异化战略？如何为股东创造价值，实现最优资本配置？”

丁世忠曾在安踏2025年的半年报中提出“三问”。对于这三个问题，丁世忠给出了同样的答案：并购。在他看来，构建差异化和互补性鲜明的多品牌组合，正是持续推动增长的核心引擎。

近年来，丁世忠在资本运作上依旧激进。2025年，安踏相继收购狼爪、入股彪马，市场亦不时传出其有意锐步、加拿大鹅等品牌的传闻。

借助并购达成一个庞大商业版图，是丁世忠成功的路径与拓展野心的天作之合。

只是，当并购依旧是这家千亿商业帝国第一驱动力时，路径依赖下的衍生物也随之滋生。任期内，徐阳所主导的主品牌长期被定位为大众市场基本盘，并始终承担着为集团持续“输血”的角色，此时，其品牌升级的变革如何与集团短期利润目标达成一致。

其难度，或许不亚于给高速行驶的汽车更换轮胎。

柯林斯曾在《基业长青》中总结到，伟大企业其中一项特质是“利润之上的追求”。

若一家已足够优秀的公司想更进一步、真正迈向卓越时，利润与规模的无形压力依旧占据第一优先级。

徐阳们黯然落幕，或许不会结束。