柯达没落了，富士却上演了一个“死而复生”的神奇变革案例

导语：富士用了二十年，从一家卖胶卷的公司，长成了一家横跨医疗、半导体、化妆品的科技集团。

王剑/作者 砺石商业评论/出品

2012年1月，受数码相机浪潮的冲击，传统胶卷巨头柯达申请破产，其市值从巅峰时的310亿美元暴跌至1.75亿美元，蒸发超过99%。

颇具讽刺意味的是，世界上第一台数码相机，正是由柯达的工程师在1975年发明的。

换言之，柯达亲手铸造了足以颠覆自己王朝的武器，却又因无法挣脱既有成功的巨大引力，缺乏自我革命的决断，最终抱憾退场。

然而，在同一场行业末日中，另一胶卷巨头——富士，不仅幸存了下来，更成功转型为一家世界500强企业，年销售额接近200亿美元。

如今，其业务已横跨医疗、化妆品、高性能材料乃至半导体等领域，并在众多赛道中成为领军者。

同样的时代，同样的冲击，为何一家走向终结，另一家却涅槃重生？

答案，就隐藏在那卷几乎被时代遗忘的胶片之中。

1

帝国的黄昏

要理解富士的转型，先要理解它当时面临的绝境有多深。

2000年，胶卷业务占富士总销售额的60%，贡献了公司三分之二的利润。而那时，这样一门利润丰厚、壁垒极高的业务，全球市场基本都被柯达和富士所垄断。

也正是在这一年，富士的销售额达到了125.9亿美元，跻身世界500强。

站在这个位置往下看，风景很好。

但此时的富士社长古森重隆却居安思危，嗅出了不一样的风险。

其实古森的警觉，比这早得多。

早在1980年代，他还只是公司一个普通科长的时候，就已经嗅到了危险。他看着数码技术一点点成熟，开始不断向高层提交警示报告：胶卷的末日，迟早会来。

可惜，没有人认真听。

毕竟，一家公司在最风光的时候，很难接受“这一切都会消失”这个判断的。

2000年，古森升任社长，危机终于近在眼前了。

于是，他做了一个在当时看来相当“离经叛道”的决定，秘密成立了“第二开发室”（第二開発室だいにかいはつしつ）的内部项目。

这个项目的任务只有一个：系统性地拆解富士胶片的一切。

核心目标不是去想“我们还能怎么卖胶卷”，而是把胶卷这个产品彻底拆开，看看它背后到底藏着哪些核心技术。

拆解的结果，让那些工程师们大吃一惊。

他们发现，富士几十年在胶卷领域积累的，其实是一套极其庞大的技术体系：精密化学合成、纳米材料涂布、光学成像算法、胶原蛋白处理……

这些技术彼此独立，又彼此关联，每一项单独拿出来，都有着极高的工业价值。

换句话说，“胶卷”只是一个载体，真正有价值的，是隐藏在胶卷背后的那些底层能力。

古森后来把这个发现称为“技术乐高”，即每一块积木单独看起来都不起眼，但重新拼起来，可以构建出完全不同的东西。

当然，发现归发现，转型是要付出真实代价的。

从2000年到2010年，富士的胶片销售额从1560亿日元暴跌至330亿日元，照片处理业务从890亿日元缩水至330亿日元。

这不是温水煮青蛙，而是一场迅猛的雪崩。

雪崩来临的时候，富士做的第一件事，不是拥抱新机会，而是止血。

2006年，古森下令在全球范围内整编胶卷业务：关闭生产线，裁减员工，回收亏损的经销商业务。

这一轮整合，直接裁员5000人，占当时胶卷业务员工总数的三分之一。

古森当时对员工说的话极其冷酷：“公司正在流血，如果不切除坏死组织，所有人都会死。”

没有止血，就没有后来的转型，这个顺序，不能颠倒。

同期的柯达，在同样的雪崩中选择了原地等待，寄希望于市场能够好转，期待自己的品牌影响力能够撑住局面。

可等到它终于意识到必须转型时，已经没有时间了。

柯达最终裁员4.7万人，关闭13家工厂，裁员成本高达38亿美元——代价是富士的将近十倍。

2004年，古森正式推出了“VISION75”中期经营计划，覆盖2000年到2009年，确立了三条路径：结构改革、建立新成长战略、强化合并经营。

这是富士第一次正式对外宣告：我们不再只是一家胶卷公司。

那么，它要成为什么？

2

皮肤里的胶卷

不妨先问一个问题：一张照片，为什么会褪色？

答案是最基本的物理学概念，由于阳光里的紫外线会破坏照片中的化学结构，使得胶片的色彩慢慢氧化、分解。

因此在胶卷时代，富士花了几十年研究这件事，就是希望如何才能让照片不褪色，让鲜艳的色彩能在岁月里多撑几年。

为此，他们开发了超过4000种抗氧化化合物，建起了一整套精密的化学防护体系。

直到有一天，“第二开发室”的工程师们忽然意识到：人类的皮肤，不也是在“褪色”吗？

从生物学角度来说，人类皮肤衰老的核心机制，就是氧化。

自由基侵蚀胶原蛋白，细胞慢慢失去活性，皱纹出现，色斑沉积。而这和照片褪色，在化学原理上惊人的相似。

更关键的是，富士用来做胶片的明胶，本质上就是胶原蛋白的水解物。巧合的是，人类皮肤的70%也是由胶原蛋白构成。

换句话说，富士几十年研究的东西，和人类皮肤之间，有着深层的化学同源性。这不是牵强的类比，而是真实的技术共鸣。

当然，发现相似性只是第一步。

真正难的是：护肤品里的活性成分，要怎么穿透皮肤屏障，到达真正需要它的地方？

这又回到了富士的另一项绝活——纳米涂布技术。

这项能力源于胶片制造的极致要求：在极薄的片基上，精密、均匀地涂布多达二十层功能不同的化学药剂，且每一层的精度都需达到纳米级别。

而将这套精密涂层的控制能力搬到护肤品里，就变成了让活性成分穿透皮层的“靶向渗透”技术。

抗氧化、胶原蛋白、纳米渗透，这三项技术让富士很容易就联想到一个新的方向：护肤品。

于是，2007年，富士胶片正式推出了自己的护肤品牌Astalift（中文名“艾诗缇”），主打高端抗衰老市场。

这件事在当时显得有些荒诞，一个卖胶卷的公司跑来卖护肤品？

消费者一开始是困惑的，媒体也都是充满揶揄地报道此事。

但困难不只是别人的眼光。

更深的问题是：富士此前所有的客户都是B端——胶卷经销商、冲印店、工业企业。

它从来没有直接面对过消费者，不知道怎么建渠道，不知道怎么讲品牌故事，不知道怎么让一个普通女性相信“这家卖胶卷的公司做的护肤品，真的好用”。

而且，技术上的成功和商业上的成功，也是两回事。

2007年，“艾诗缇”在日本上市，直到2012年才正式进入中国——整整5年，才迈出这一步。这个扩张速度，放在消费品行业里，说不上快。

但它撑过来了。

凭借真实的技术背书，“艾诗缇”不仅在竞争激烈的日本护肤品市场慢慢站稳了脚跟，也在全球市场逐渐成长为一个有分量的抗衰老品牌。

更重要的是，富士并没有只盯着“卖护肤品”这件事。

它把自己在化妆品领域的技术积累，变成了整个产业链的上游。

今天的富士胶片，已是日本最大的化妆品原料生产商，而日本市面上大量护肤品背后的核心原料，来自这家“卖胶卷的公司”。

这个转变值得细细品味。

富士走的不是“跨界网红”的路子，靠一个故事博眼球，卖几年就算了。它走的是“技术供应链”的路子，是先把自己的核心能力变成别人的基础设施，再在这个基础上建立品牌。

前者是一次性的噱头，后者是可持续的护城河。

但这只是富士“技术乐高”的第一块积木。

还有两块，藏得更深，也更出乎意料。

3

比药厂更懂纳米

化妆品那条线，其实还算好理解。

毕竟，护肤品和胶卷，都在跟“氧化”打交道，原理相近，并不算太令人意外。

可富士接下来的动作，就真的让人有点看不懂了。

因为，这家企业开始进军制药和半导体。

先说制药。

2008年，富士胶片以约12亿美元收购了富山化学，正式踏入生物医药领域。

外界当时的反应和看化妆品差不多：这家公司是不是跑偏了？

但富士自己清楚，这不是跨界，而是技术迁移，同样源自多年的技术积累。

胶片的显影过程，本质是一套纳米级别的精密化学反应：在极薄的基底上，精确控制不同物质的渗透深度和反应速度。

这套对“物质行为”进行纳米级精控的底层能力，一旦跳出了胶片的物理框架，就拥有了无限可能。

因此，将这种技术搬到药物研发里，便成就了“纳米载体”技术——让药物分子能像被预设好程序一样，精准抵达目标细胞，而不会在体内“乱跑”造成副作用。

换句话说，富士几十年练就的那双“纳米级别的手”，在实验室里同样好用。

对于富士来说，收购富山化学只是起点。

此后十几年，富士在医疗和制药领域持续下注，CDMO（医药合同研发生产）领域累计投入超过45亿美元，在全球医疗器械百强榜上排到了第20位。

2024年，富士的医疗健康业务，年营收规模达到了10,226亿日元（约71.2亿美元），几乎是它数码影像业务（4,697亿日元，约32.6亿美元）的两倍。

一家曾经卖胶卷的公司，靠着制药，居然做出了比相机还大的生意。

再说半导体。

这条线，是三个转型故事里，技术同源性最直接的一个。

光刻胶是芯片制造的核心材料，原理就是在硅片上涂一层感光材料，用光照射出电路图案，再通过化学腐蚀刻出线路。

你看，这个描述里有没有一个熟悉的词——感光材料。

没错，胶片也是感光材料。

光刻胶和胶卷，技术基因高度重合。富士在感光化学领域深耕几十年积累的配方体系、精密涂布工艺、化学稳定性控制，几乎可以无缝平移到半导体材料的研发上。

结果，今天的富士在高端半导体光刻胶领域拿下了约15%-20%的份额，在LCD偏光片的关键原材料TAC膜领域，同样占据主导地位。

日本企业整体在全球光刻胶市场的占比超过80%，而富士是其中的重要一员。

这也是为什么每次“半导体供应链”被拿出来讨论，日本的材料公司总是绕不开的存在。毕竟那些技术壁垒，不是一朝一夕堆出来的，而是几十年专业积累的自然延伸。

把三条线放在一起看，有一件事变得越来越清晰：

富士的转型，不是在赌风口，也不是在盲目多元化。而它每一步踏出去的地方，都是自己脚下已经有地基的地方。

4

核心能力的猎手

管理学里有一个词，叫“核心竞争力”。

这个词早就被各类公司用烂了，几乎所有企业谈战略都会提到这四个字。

不过，能真正理解其中深意的并不多。

而富士的故事，或许是对这个词最好的一次注解。

我们不妨往回看一眼。

柯达不是没有技术。它发明了世界上第一台数码相机，拥有大量数码影像专利，甚至有一份内部报告，准确预测了数码相机将在2006年前后取代传统胶卷——误差不过三年。

柯达的困境，是它清醒地预见了未来，却被自己辉煌的过去牢牢锁死。

核心的枷锁，正是其利润率一度超过70%的胶卷业务——这是一头教科书级别的“现金奶牛”。

相比之下，公司在2001年每售出一台数码相机，就要亏损约60美元。对任何管理层而言，大力推广数码业务，无异于亲手扼杀这头哺育整个帝国的“现金牛”。

因此，从战略到执行，整个组织都充满了抗拒。

这种对颠覆性创新的本能压制，有一个极具象征意义的注脚：当年发明了世界上第一台数码相机的柯达工程师，得到的内部反馈竟然是——“这玩意很可爱，但千万别告诉任何人。”

1999年，柯达CEO公开承认：“柯达将数码摄影视为敌人。”

这是公开说出来的，不是事后的分析，就是柯达当时的选择。

更致命的一刀发生在2007年，柯达为了给亏损的消费级数码业务输血，以23.5亿美元出售了旗下盈利良好的医疗影像部门。而医疗影像，恰恰是化学成像技术的高端应用，也是柯达核心竞争力最自然的延伸方向。

柯达主动砍断了自己最粗壮的一条根，只为了给一棵结不出果实的枯枝续命。

最终的账单很残酷：2012年柯达申请破产时，总负债近68亿美元。

富士那边呢？同一时期，它主动削减了约25亿美元的重组成本，同时每年将营收的5%-7%持续投入研发，一分没少。

两相对比，数字说明了一切：主动转型的代价，和被动等死的代价，几乎相差无几。

但一个换来了重生，一个换来了终局。

很多时候，转型从来不是“因为便宜才做”的选择，真正的问题不是“转型要花多少钱”，而是“不转型，你输得起吗”。

柯达对自己核心能力的理解，始终停在“胶卷”这个产品上，始终以为自己卖的是胶卷，所以当一切围绕着胶卷坍塌时，它也一起陷落进去了。

而富士对自己的理解不一样。

古森重隆和他的“第二开发室”，做的第一件事不是问“我们还能卖什么”，而是问“我们真正擅长什么”。

这是两个截然不同的问题。

前一个问题，答案是产品；后一个问题，答案是能力。

产品会过时，能力不会。

富士拆解出来的那套“技术乐高”——抗氧化化学、胶原蛋白工艺、纳米涂布、感光材料……这些都不是产品，而是能力。它们不依附于胶卷存在，胶卷只是它们曾经的“宿主”。宿主消亡了，能力本身并不会跟着消失。

这才是富士转型真正的起点：不是“我要去做化妆品”，而是“我的抗氧化技术，在护肤品领域同样成立”。

不是“我要进入半导体”，而是“我的感光化学，本来就是光刻胶的底层逻辑”。

每一步，都是从能力出发，去寻找新的应用场景，而不是看见风口，再去拼凑能力。

顺序不同，结果天差地别。

现在市面上很多企业的转型，走的都是另一条路：看见新能源火了，就去造电池；看见AI火了，就去搞大模型。进入的理由是“市场够大”，而不是“我有优势”。

这种转型，本质上是在和已经在那个领域深耕多年的人赤手空拳地抢地盘。成功的是少数，折腾一圈回来的是多数。

富士的逻辑反过来：先问自己有什么武器，再去找这把武器能打的仗。

古森重隆曾说过一句话：“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”

这句话常被媒体引用，可值得关注的是，他说这话时是2000年，正是富士刚刚创下历史最高销售额，风头正盛的时候。

要知道，一家公司最难在最辉煌的时候对自己提出质疑，偏偏富士做到了，而且做了极其关键的选择。

从商业战略来说，转型从来不是被逼急了才有的选项，往往等到所谓“被逼急”，其实已经没有时间和资本去抗衡了。

柯达就是例子，当它终于意识到必须变的时候，债务已经压垮了它的腾挪空间。

值得一提的是，柯达并没真正“死亡”。如今，在数字印刷（Digital Printing）领域，其Nexpress和Prosper系列在商用印刷领域仍有着极强的竞争力。

可以说，富士多出来的那十年准备时间，就是古森在公司最赚钱的时候硬逼出来的。

这份清醒，十分难得。

5

一面值得借鉴的镜子

富士的“重生”，其实并不是一家日本公司的故事。

在日本制造业领域，太多与富士有着同样逻辑的企业，也在“焕然新生”。

信越化学从电石起步，延伸到硅晶圆、光刻胶，成为半导体材料的隐形霸主；日东电工从绝缘材料起步，沿着精密涂布的技术路径，做到了偏光片全球前列；日本写真印刷，从油墨和印刷技术出发，演变成了触控屏模组的核心供应商。

这些日本公司几乎都是同一个模式，不是靠“看准了风口”才成功的，而是靠着几十年如一日地打磨一项核心能力，然后在能力与新需求的交叉点上，自然生长出新的业务。

这背后有一种特殊的企业文化，日语里叫“monozukuri”——造物之道。

这个词的核心不是规模，不是速度，而是对某一件事的极致专注和长期主义。

一家公司可以几十年只做一类材料、一类工艺、一类技术，把它做到全球没有人能绕开你。

也正是这种文化，催生了无数你可能叫不出名字、但离开了就会让全球供应链瘫痪的“隐形冠军”。

反过来，富士这面镜子，又照出了什么？

中国这二十年，涌现出了大量优秀的企业，我们在互联网、电商、新能源、消费电子等领域的崛起，举世瞩目。

不过，我们更擅长的，似乎是在一个已经被验证的市场里，以更低的成本、更快的速度、更强的执行力，把事情做到极致。

这是真本事，不该被低估。

但富士的故事提醒了我们另一件事：速度和规模之外，还有一种竞争力，叫做技术的深度积累。

当一家企业在某项技术上深挖了三十年、五十年，它建立的不只是产品优势，而是一种别人很难在短时间内复制的“知识密度”。这种密度，才是真正的护城河。

眼下，中国制造业正在走向一个关键的岔路口。

劳动力成本优势在收窄，低端产能的竞争越来越激烈，往高处走已经是必选题。

而怎么往高处走，富士给出了一个可以参考的答案：别急着问“下一个风口是什么”，先问清楚“我们真正擅长什么”。

核心能力，是一家公司最稳固的地基。找到它，守住它，然后让它在新的土壤里重新生长。

富士用了二十年，从一家卖胶卷的公司，长成了一家横跨医疗、半导体、化妆品的科技集团。

它没有预测未来，只是足够了解自己。

这件事，说起来简单，做起来却并不容易。

参考文献：

中文参考文献：

[1]藤本隆宏 著, 李爱文 译. 制造产品的经营学[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 2014.

[2]范晓东. "从胶片到医药：富士胶片的多元化战略分析"[J]. 企业管理, 2019(8): 76-80.

[3]清华管理评论. 富士胶片的二次创业：技术乐高与能力迁移[J]. 清华管理评论, 2018(5): 86-93.

英文参考文献：

[1]Komori, Shigetaka. Innovating Out of Crisis: How Fujifilm Survived (and Thrived) As Photography Went Digital[M]. Berkeley: Stone Bridge Press, 2015. ISBN: 978-1-61172-023-6.

[2]Fujifilm Holdings Corporation. Annual Report 2024 [R/OL]. Tokyo: Fujifilm Holdings Corporation, 2024.

[3]Eastman Kodak Company. Voluntary Petition for Chapter 11 Bankruptcy [Z]. Case No. 12-10202 (ALG). U.S. Bankruptcy Court, Southern District of New York, January 19, 2012.

[4]"The last Kodak moment?" [N]. The Economist, January 14, 2012.

[5]"Kodak files for Chapter 11 bankruptcy protection" [N]. The Wall Street Journal, January 19, 2012.