穿越价格战与电商冲击马来西亚家电零售商的21年逆生样本

过去二十年，马来西亚家电零售行业几乎被三种声音反复定义：价格战无解、电商不可逆、实体店注定衰退。

面对商业模式的巨变，线下零售商似乎只剩两条路——要么被迫卷入低价竞争，利润不断被压缩；要么放缓扩张，甚至选择退场。

然而，在马来西亚槟城，一家名为祥电器有限公司（以下简称“祥电器”）的本土家电零售企业，却走出了一条与行业主流判断完全不同的路径。

从2004年的3家门店到2025年的18家门店，祥电器从未把“最低价”作为竞争核心，却实现了持续扩张。

祥电器的增长并非来自运气或侥幸，而是两代人的接力：第一代打地基，第二代找方向。这才是零售行业真正意义上的“穿越周期”。

第一代：在市场尚未成熟之前，把“信任”变成资产

1976年，陈荣祥在槟城设立第一家电器产品销售与维修店时，马来西亚的家电消费尚未全面普及。但他判断，一个趋势已经不可逆转：家电将逐步进入普通家庭，需求只是时间问题。

这一判断基于三个现实变化：

一是马来西亚加速电力设施建设，城市电网覆盖率显著提升；

二是1982年元旦，马来西亚全天彩色电视开播，引爆电视消费；

三是松下、YORK及本土品牌 Acson 先后布局空调业务，推动空调普及。

在行业尚未形成规模竞争之前，陈荣祥选择了一条看似“慢”的路径——销售与维修并行、服务优先、依靠熟客口碑。

那个年代没有营销模型，也没有数据系统，增长逻辑极其朴素：把一位顾客服务好，让他愿意再来，并推荐给亲友。在商业文明尚未高度工业化的阶段，这种“慢逻辑”反而成为最稳固的护城河。

第一代人打下的，不只是门店数量，而是一套关于服务、责任与信任的底层认知。

第二代：比市场早半步，看见电商的双刃剑

1982年出生的陈志伟，是陈荣祥的长子。他几乎在家电、品牌与售后环境中长大。

2004年，从英国大学毕业回国后，他并未直接进入管理层，而是从销售、仓储、物流、送装、采购到行政逐一轮岗。

在他看来，如果不了解每一个岗位如何影响用户体验，战略判断就会变成空谈。

更关键的是，他在英国亲历了电商对零售格局的重塑。英国国家统计局数据显示，2004年英国企业互联网销售额达到711亿英镑，同比增长81%；家庭网购销售额同比增长67.6%。零售业态的变化并非渐进，而是断层式的。

这段经历让他意识到：马来西亚也会迎来电商浪潮，只是尚未爆发。因此，祥电器的目标不是追赶，而是比别人早一步起跑。

抢的是时间窗口，而不是风口热度

2005年，当本地多数家电零售商仍处于观望状态时，祥电器已经上线第一家网店，正式进入线上销售。

从2005年至2015年，祥电器完整吃到了早期电商红利。彼时平台竞争尚不激烈，线上家电利润率一度超过20%，线上销售额占比超过30%，为企业积累了现金流、经验与用户认知。

随着2015年 Lazada 和 Shopee 崛起，平台抽佣不断提高、价格战加剧，利润空间迅速下降。、

“如今线上卖家电，能维持5%的利润已算不错，所以我们缩减线上布局，把重心重新放回实体店。”陈志伟对《马来西亚智能家居网》如是说。

这一调整并非退场，也不是对电商的否定，而是一次基于成本结构和长期回报的理性选择。

实体零售真正的对手，从来不是线上

许多实体家电零售商形成的共识是：线上价格更低，实体店只能跟着降价，否则难以生存。

祥电器的判断恰恰相反。

他们认为，实体店的价值不在“价格比较”，而在“被需要的程度”。

在扩张策略上，祥电器刻意避开核心商圈，选择交通便利、易于停车的社区型位置；在人群选择上，以马来人集中区域为主；在选品上，更贴合当地家庭的使用习惯与文化偏好。

在服务层面，祥电器坚持及时配送、免费上门维修，并主动回收旧家电。尤其是“跨界”服务深得用户青睐——即便用户在其他实体店购买产品，只要有需求，通过联系，祥电器仍会上门服务或回收旧机。

“上门服务确实增加成本，但每一次上门，都是获客机会，也是下一次交易的入口。别人靠价格换一次交易，我们靠服务维系长期关系。”在和《马来西亚智能家居网》交流时，陈志伟说，服务是连接用户的真正纽带。

当实体零售开始用数据理解用户

陈志伟很早就意识到，未来零售竞争的核心不在单次交易，而在用户生命周期。

2007年，祥电器建立了 CRM、呼叫中心与售后管理系统的三合一平台，实现安装后统一回访、用户需求快速匹配至最近服务团队、维修记录与养护周期可追溯，非本店购买产品亦可享受回收与维修服务。

这一系统的价值不在“技术先进”，而在于让服务可以被持续复制和放大。

数据显示，目前祥电器老客户贡献营收超过30%，复购客户占比超过50%。数据化运营提升的不只是效率，更让服务更稳定、更可持续，并通过服务实现商业变现，为线下实体扩张提供长期支撑。

穿越周期的真正能力

回顾近半个世纪的发展，祥电器并非每一步都踩在风口上，但在关键节点，它始终做出了与主流不同、却更长期有效的选择。

1976—1990年：资源能力时代——有货即有市场；

1990—2000年：经营能力时代——竞争开始加剧；

2000—2010年：效率能力时代——渠道碎片化、价格战常态化；

2010年至今：服务与数据能力时代——服务驱动增长、技术反哺用户。

家电实体店并非没有未来，而是传统逻辑正在失效。祥电器的实践表明，实体零售的核心不在产品，而在服务。将服务具象化、产品化、人性化，再通过数据反哺用户，才能形成真正的自我造血能力。

陈志伟仍有扩张计划，但扩张逻辑并非资本推动规模，而是“服务 + 数据 + 老客户”。

当行业仍在价格赛道内耗时，祥电器已在服务赛道上持续奔跑，创造了21年的稳健增长样本。