2025 年下半年以来，家电行业迎来核心高管密集调整期。$美的集团(000333)$智能家居事业群三个月内两度换帅，家用空调事业部总裁赵磊升任事业群总裁后，核心岗位由 75 后老将曹志杰接棒，同时 90 后高管宋姚执掌冰箱事业部，形成“老将稳盘、新人拓局”的梯队调整；万和电气则出现首位职业经理人总裁赖育文的离职变动，赖育文因个人原因卸任所有职务；而华帝股份亦于同期传出核心营销团队负责人调整的消息，引发市场对其渠道战略延续性的关注。

近年来，随着民营经济进入“治理升级”新阶段，家族企业引入职业经理人推动现代化转型已成为行业共识。《民营经济促进法》明确鼓励家族企业建立“所有权与经营权分离”的治理体系，家电、厨卫等传统制造业更是率先开启实践。近日家电行业核心高管的密集变动，也引发了业内对于“职业经理人如何与家族企业共生”这一命题的讨论。

角色重构：从“拯救者”到“协同者”的认知革命

家族企业职业化转型中，职业经理人首先需突破的是角色认知误区。长江商学院院长李海涛基于上千例案例观察指出，职业经理人与家族企业的矛盾多源于“价值观错位与角色期待偏差”，而“拯救者”心态正是矛盾的主要诱因。

部分职业经理人带着“外来和尚会念经”的预设进入家族企业，将自身定位为打破“家族桎梏”的拯救者：要么试图以个人意志全盘否定企业原有体系，忽视家族积累多年的渠道资源与产业基因；要么将短期业绩波动归咎于“老团队能力不足”，急于通过人事洗牌树立权威。这种个人英雄主义的本质，是混淆了“职业经理人”与“企业创始人”的核心职责——前者的价值在于激活现有资源，而非颠覆既定生态。

美的集团的长期实践更印证了协同角色的价值。自 2012 年推行职业经理人制度以来，方洪波团队始终以“经营者而非掌控者”自居，创始人何享健仅保留重大决策否决权，形成“家族掌方向、职业经理人管经营”的协同模式。十余年间，企业营收从 1027 亿元跃升至 4000 亿元，市值增长近 4 倍，成为家族企业与职业经理人共生的标杆。

因此，职业经理人在家族企业中开展工作，需始终以“协同共建”为核心原则：首先要找准角色定位，摒弃“拯救者”心态与个人英雄主义，以“协同者”身份融入企业，尊重家族积累的产业资源、文化基因与老员工隐性知识，避免全盘否定原有体系，而是通过优化制度（如建立业绩导向考核机制）、激活存量资源实现改革落地。

团队管理：拒绝“集中换人”，践行“梯度优化”

团队管理是职业经理人在家族企业中的“必答题”，也是最易引发矛盾的雷区。数据显示，60% 的家族企业职业化失败源于“职业经理人强行换队导致核心人才流失”。

“集中换人”的诱惑与陷阱始终并存。部分职业经理人将“换团队”视为快速推行改革的“捷径”：一方面可通过安插亲信巩固权力，另一方面能以“新团队新气象”向高层展示改革决心。但这种做法的隐性成本极高——某厨电企业曾因职业经理人上任后替换 80% 中层，导致渠道对接断层，季度营收下滑 30%；更有企业因核心技术骨干离职，错失新行业技术研发窗口期。

因此在团队管理上，职业经理人需坚决拒绝“集中换人”的短视做法，践行“梯度优化”策略——优先通过股权激励、能力培训激活老员工动力，新增岗位以外部招聘补充，借助动态考核机制缓慢优化团队，最大程度降低人事震荡对业务的影响。

长江商学院李海涛教授指出，家族企业的老员工往往与企业形成“情感共同体”，他们掌握的隐性知识（如区域渠道人脉、产品工艺细节）是企业核心资产。职业经理人若能通过“能力培训+激励升级”激活这部分资源，往往能实现“低成本高产出”。

此外，职业经理人需要主动构建良性协作机制，明确与家族决策层的权责边界，重大决策及时沟通并提交董事会审议，配合建立合理的监督体系（如财务数据定期公示、经营策略季度复盘），同时在入职时便与企业约定清晰的任期目标与退出规则，确保自身行动始终围绕企业长期战略，以专业能力激活组织效能，实现与家族企业的共生共赢。

结语：家族企业职业化转型的本质是“生态共建”

因此，家族企业职业化转型的核心命题：这场变革不是“谁取代谁”的零和博弈，而是“家族资本+职业能力”的生态共建。职业经理人需摒弃“个人英雄主义”，以协同者身份激活企业存量价值；家族企业则需打破“控制权焦虑”，以制度保障职业经理人施展空间。唯有如此，家族企业才能真正跨越“代际传承”与“现代化治理”的双重考验，在激烈市场竞争中实现基业长青。