烟花散去刘强东

11月13日，京东集团公布了2025年三季度财报。

财报显示，三季度公司营收2991亿，同比增长14.9%，归属于普通股股东净利润则同比下降54.7%至53亿元。

一、国补匆匆

横跨两年的国补，犹如神兵天降，重新将京东基本盘的3C业务拉回增长的正轨。

国补没有正式下达的2024年上半年，京东3C业务已出现增长停滞，同年的Q1-Q2，京东该部营收同比增速分别为2.7%、-4.6%，二季度一度倒退。

直到2024年Q3“国补”落地，京东8月底率先上线国补专区，全国星罗棋布的分公司与各地官方密集对接，国补得以丝滑畅通，再加上成熟的供应体系将3C产品即时送达，多重因素作用下，京东也一举成为国补下放后最大赢家。

这直接让京东3C业务在2024年Q3实现扭转，达到了5.3%的同比增长。

后续几个季度，“双11”叠加“618”相继助推，以及卖现货、增加“百亿补贴”的商品数量等举措，京东几乎用尽全力捕捉到了国补红利，3C业务强势回暖。

到了2025年二季度，京东3C业务增速为23.4%，达到近年顶峰，并一举超过同期日用百货16.4%的增速，成为拉动集团营收的动力引擎。

只是，国补的催化作用随着退坡渐成定局，势能已在衰退。

2025上半年，国补拉动全国消费者狂欢，甚至出现了不少地区提前预支了下半年乃至更长周期内的消费潜力。来到下半年，尽管家电在内与京东关联密切的大品牌仍在年底前冲刺销量KPI，只是与此同时，全国部分地区已出现国补“限制”，消费者抢国补登上热搜。

此时，仅依靠平台与品牌数额相对有限的自发补贴，已经难以延续上半年国补撬动的消费辉煌。

于是2025年Q3，京东3C营收1285.87亿元，同比仅增长4.9%，增速相较上季度大幅回落。同一时期，京东日用百货营收975.05亿，同比增长18.8%，增速反超了3C。

这起码传递出三个信号：一是，国补短期对京东3C核心业务的推动势能明显衰退，下一阶段3C业绩回调或成大概率事件，那么未来京东的增长，如何延续？这也让京东对新增量探寻重摆台面。

二是，国补助推几个季度后，京东3C领域稳健表现证明，自身并没有受到美团与淘天在即时零售触及根本的冲击，那么，如何重新定位京东外卖内部战略优先级，将值得期待。

三是，国补在近一年给予了京东天降利好，基本盘的稳固也让刘强东短期内后顾无忧，年初高调入局外卖大战。只是目前阶段，京东外卖对电商带动、转化的实际效果，需要商榷。例如，外卖带来的泼天流量，辐射主要范围是日用百货而非3c。

这起码意味着，大力投入的外卖业务，其高频打低频的运转逻辑，对京东零售整体业务并没有雨露均沾，此时，如何衡量巨额的外卖业务投入得失，又是否该纠偏发展战略，或许将是一个艰难抉择。

只不过，半年前的抉择掀起这一场浩浩荡荡的外卖竞争，如今风卷残云、悄然声息过后，当前已对京东财务侧造成了惊人的代价。

二、烟花散去后

2025年三季度，京东零售营收2506亿，同比增长11.4%，总营收占比超80%。零售业务仍是集团营收的核心。

对第二增长点的急迫寻找，也成为年初刘强东带头发起外卖大战的直接动因，彼时的以攻代守，是一种战略转型与大胆试错的必然。

2025年，基本能概括京东外卖大战烈火烹油的Q2到Q3，京东外卖补贴吹响了新业务的冲锋号，其营收分别达到了139亿、155亿，同比暴增199%、213%，效果显著。

只是京东以外卖为首的新业务成长代价也相当惊人。例如，新业务营收激增与营业成本的大幅攀升直接挂钩，2025年二季度，京东新业务营业成本达到144亿，同比暴增300%，三季度，京东新业务营业成本则进一增加到165亿，同比暴增345%。

这也直接导致，今年三季度，京东新业务经营亏损率达到了100.9%，这意味着每收入1块钱，就得倒贴1块钱以上。

尽管，京东集团CEO许冉谈到，无论是外卖还是即时零售，对京东来说都是一项长期战略：“我们一直专注于持续优化内部运营效率，提升单位经济模型（UE）的水平。在刚刚过去的三季度，面对行业的激烈竞争，我们还是保持了相对的理性。”

若从财务侧来看，京东今年前三季度，受到国补大力助推与自身议价权的加强，京东营业利润达到了416亿，只是这些利润绝大多数都在给外卖业务缝缝补补。

此次财报会上，许冉则谈到，目标始终是打造一个可持续发展的商业模式，一方面追求单量的增长，另一方面也会逐步释放外卖业务的规模效应，提升我们的单位经济模型（UE）。最终希望外卖业务能够成为一个可以独立生存的业务。

然而，国补不是天天有，月月有，外卖是否为一项长期战略，决心与投入两者缺一不可。


三、铁腕与影子

京东对电商的倚重程度，造就了自身在国内独特的商业模式与竞争力，不过随着时间推移，相对单一的业务结构，也决定了京东对第二增长探索无法停下，更需要自身不断试错，不断进行业务探险。

值得注意的是，炮火声激荡两个季度后，京东外卖基础设施搭建中暴露的短板，加上财务承压，都可归结于这场战争能预料的、和没有预见的困难集中爆发甚至超出预期。

今年以来轰轰烈烈的外卖大战是一个观察的切口。其中证明的一点是，要想达长久远大的战略落地，早期枯燥的战术积淀与未雨绸缪的应对准备，缺一不可。

到了今年三季度，京东对外卖领域投入已超300亿，这对靠赚辛苦钱的零售公司来说，这无疑是一笔巨大的投入。

并且，如何评价或定义这场战役不该是重点，从中得来的业务试错经验或许更加珍贵。只不过，前提在于拥有一颗尊重规律的平常心。

多年来，京东一个强势的影子从未消失，在放权和收权之间，似乎象征这家公司治理模式的深刻变化。

从今年618前，一个“失落的5年”（没有创新，没有成长，没有进步，没有特色，贡献价值最少的5年）追问，再到一年前几乎同一时间，对京东员工代打卡的追责：“凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是我的兄弟。”

致力于将一个庞大商业帝国从个人治理转向制度性建设，从中逐渐放权，形成健康生态，或许一直是刘强东的核心目标之一——2013年曾奔赴美国学习的刘强东，就曾谈到，京东不可能永远依靠人治，应建立一套自我运转、自我发展的体系，并希望通过自己放权培养出有战略思考能力、可自主决策的高管团队。

只是作为一个强势的领导者，多年来，他似乎从未真正放下这家公司：近三年来，刘强东指挥京东与拼多多进行低价大战，对中国电商带货大主播的直播大战，以及今年的外卖大战。

与之相随的是，多场大战后，京东仍在寻找新的故事。