对当下和未来的认知、对未来10年经营期内盈利影响因素的认知、对未来12个月投资领域的选择——这三个基本判断和决策，将决定一个企业至少10年内的生存和发展情况：也许有的企业生命会在这10年内倒在了马利克曲线的转换区域内，有的企业则在10年内通往了第二增长曲线。

文 | 左秦

来源 | 《经理人》杂志

“进入新世纪以来，我们身处的这个世界发生了巨变，变得我们难以理解和驾驭，因为它比以往任何时候都更具复杂性，我们应对新世界正确的方式，也是唯一的办法，就是利用复杂性。”

欧洲“圣加伦管理学派”的创始人、管理学家弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）在其《转变：应对复杂新世界的思维方式（Navigating into the Unknown:A New Way for Management, Governance and Leadership）》中，通过“问题+答案”的形式，针对混沌的商业世界，提供了一个后来被叫做“马利克曲线”的模型方案。（图1）

《转变：应对复杂新世界的思维方式》全球出版的时间为2015年，书中提出的“马利克曲线”是否在今天仍具有适用性呢？让我们重读这一模型：

表面上，“马利克曲线”和“第二增长曲线”非常相似，但是，“马利克曲线”的双S曲线中出现了一个交叠部分，这一区域正是“马利克曲线”的精华。

“马利克曲线”被“今天”划分为两部分，左部曲线代表所谓的“旧世界”，右部曲线代表“新世界”。左部曲线表示现有业务，右部曲线表示未来业务，两条线交叠的区域，充满动荡，因为“新世界”正在取代“旧世界”。按照马利克的说法，“在这个转换的区域，正是让决策和管理变得棘手的地方。”

在转换区域，管理者会发现，以前的关键资源变得失去意义，但仍会下意识地抓着它们不放。同时，在“旧世界”从事业务的人是否还能对业务有所贡献？

转换区域看起来就像一个“黑箱”。马利克称，这就是控制论中的“系统”，它里面究竟怎么运行的，我们一无所知，更别说做出预测。“这个不确定的区域，复杂性与日俱增，其破坏性只有在‘新世界’势头明显盖过‘旧世界’的时候才会减弱。”

本质上，“马利克曲线”是对“第二增长曲线”的修补——在“第二增长曲线”中的第一、二增长曲线之间搭建了一座桥，但是怎么走这座桥呢？马利克好像给了答案，又好像没有——因为他只是说“这个区域（桥）很复杂，而且是系统性的”。

管理系统论，是马利克一直主张的理论。如何解决系统性问题，在马利克最著名的《公司策略与公司治理：如何进行自我管理》中以管理者角度做过系统分析。

这里，强调一下，管理者是管理系统问题的唯一责任人，对于管理系统问题的解决程度，取决于公司通往二次增长的可能性。于是，这就涉及有关管理者的两大课题：管理者的管理思维、管理者自身的管理。

为了结合当下的复杂性环境，以普华永道《第26期全球CEO调研中国报告》（以下简称“CEO调研”）中有关“企业转型与CEO日程”研究章节为底层依据，来看看当下的中国企业的管理者的管理思维和管理者自身的管理情况。

管理者的管理思维

对当下和未来的认知、对未来10年经营期内盈利影响因素的认知、对未来12个月投资领域的选择——这三个基本判断和决策，将决定一个企业至少10年内的生存和发展情况：也许有的企业生命会在这10年内倒在了马利克曲线的转换区域内，有的企业则在10年内通往了第二增长曲线。

“三个基本判断和决策”是中国企业的管理者必须面对的课题。我们的建议是，当下的管理者暂时停下忙碌的脚步、暂时搁置一些事务性的工作，挤出时间来思考和决策这个三大课题。

先看看《CEO调研》的数据结论：

对当下和未来的认知。根据调研，以当前的经营模式是否能够匹配于未来10年的可持续性判断中，中国企业中39%的投票率认为，“仍可沿用当前的经营模式”，而59%的投票率选择了“可维持10年以上”。

对比一下全球企业（综合全球调研数据）CEO对“仍可沿用当前的经营模式”的看法，其投票率为67%，而“可维持10年以上”投票率为32%。

两组数据对比，说明了什么？

要么是，中国企业对自己当前的经营模式充满自信，又或者是，中国企业尚未发现当前经营模式存在的隐患。究竟哪一种才是正确的呢？每个企业的管理者只能自我判断。

对未来10年经营期内盈利影响因素的认知。根据研究，普华永道设计了这一课题的七个因素维度，如：向新能源转型、不断变化的客户需求和偏好、供应链中断、颠覆性技术、从相邻产业进入本产业的新市场参与者、劳动力技能短缺、监管变化。

对于七个因素维度，中国企业和全球企业的投票结果无一相同。

中国企业CEO选项排名前三的是：向新能源转型、不断变化的客户需求和偏好、供应链中断。

全球企业CEO选项排名前三的是：不断变化的客户需求和偏好、监管变化、劳动力技能短缺。

选项排位不同，意味着各自思考的方向、预期就会不同。对比来看，中国企业选项第一的“向新能源转型”——说明中国企业的新能源产业经济已经走在了“未来已来”的路上；而“不断变化的客户需求和偏好”说明——中国企业和全球的认识一致；而供应链中断说明——中国企业意识到危机，但同时也会重构供应链中创造新的机遇。

对未来12个月投资领域的选择。根据调研，中国企业CEO将四个投资选项排在了前三位（其中两个投资项为并列），分别是调整公司供应链、流程和系统自动化以及在重点领域提高员工的技能（并列项）、部署新技术。

对比全球企业。全球企业CEO选择的前三项分别是，流程和系统自动化、在重点领域提高员工的技能、部署新技术。

中国企业和全球企业未来12个月的投资领域的选择，具有极高的叠合度，唯一的区别是，中国企业需要因为重构供应链，而投入大笔资金——当然，这主要原因和外部因素有关。

在“三个基本判断和决策”中，假如使用SWOT分析法，中国企业现有的优势，对于未来的发展，在总体上充满期待，但10年为期的经营阶段，不可预测的复杂性问题随时会出现，管理者们需要经常反复认证“三个基本判断和决策”的正确性。

管理者自身的管理

不是在会议中，就是在通往会议的路上——这是大部分CEO的日常写照。

但是，CEO的“会议式人生”中，有多少是无效的，又有多少是有效的？

哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)和尼廷·诺里亚(Nitin Nohria)的一项研究表明，运用清晰、明确的战略是CEO所能采取最为有效的行动。然而，一天只有24小时，CEO最稀缺的资源就是时间，他们如何确保自己的时间用得其所？

根据《CEO调研》，中国企业CEO和全球同行一样，希望将大部分时间用于发展业务及其战略，而非用于提升当前经营业绩。中国企业CEO花在各项行动上的实际时间，与理想时间基本相符(±2个百分点)。然而，要想在企业发展过程中保持这样的状态，CEO不仅要能有效地委派工作，还需要授权他的管理层同事来制定决策。若没有委派，CEO往往需要处理运营层面的事务而非战略层面的工作。除非CEO打破现有工作模式惯性，否则将更多时间用于发展业务而非提升当前经营业绩的愿望将会落空。

除了制定有效战略，了解企业的客户也同样重要。《The Economist》的一项研究表明——“64%的拥有以客户为中心的CEO的公司比其竞争对手更能盈利。”

全球CEO希望将自己同客户接触的时间增加3个百分点，而中国企业的CEO则希望减少与客户接触的时间。中国企业CEO应该思考客户参与在自己工作范围内的重要性，并判断增加与客户接触的时间是否能创造长远价值。

以调研为基础，重点关注有关CEO理想时间与实际时间的差异问题。

大多数中国CEO和全球CEO的工作日程中，因时而变的部分和主动设计的部分占比相同。只有少数CEO的日程完全自然而然地演变，或完全是主动设计的。然而，对于CEO而言，至关重要的是，既不要主动设计全部日程，也不要完全任其自然演变。要想成为出色的领导者，CEO需要留出时间专注于长远的战略部署，同时保留一定程度的灵活性来处理临时性事务，与下属保持沟通。

CEO必须主动留出时间出来，在企业内部进行变革，营造一个积极的、富有成效的工作环境。这包括设定现实可行的目标，营造积极的文化氛围，并且激励员工。此外，CEO必须了解对创新、科技和培训进行投资的重要性，以确保其企业维持竞争力。最后，CEO必须愿意适应不断变化的经济和市场状况，审时度势，为企业制造长期成功的条件。

确保自己的时间用得其所，马利克曾经给出过一个“只要做好五件事情”的效用法则：（图2）

第一件事情，满足目标所需。这一任务就是迎合目标，弄清楚目标究竟是不是存在，严格来说是，是否存在清晰明确的目标。

第二件事情，组织。管理者的任务是，使各级组织呈现出合理、良好的运行态势，并且对可能发生的结果承担责任。

第三件事情，决策。决策并不是管理的唯一任务，但它是最关键的。在决策过程中，所有任务、资源都被整合到一起，以求尽可能切中问题的要害，抓住事件的核心。

第四件事情，控制。控制是管理的基本任务之一。我们能做的只是选择要这样控制还是那样控制，而不是要不要控制。说得具体点，你可以选择那种使激励性毁灭殆尽的糟糕控制方法，也可以选择其他好的控制方法。但是无论如何，“控制”必然要进行，且无可争议。

第五件事情，对人的培养和发展。马利克特别强调，其使用的表述是“人”，而不是“员工”。对人的培养和发展中最核心的要求，就是接受人的本来面貌，不加以改变，尽可能地利用他们的长处。也就是说，要发扬他们的优点，把他们的缺点最小化。这并不是要求人必须改正自身的所有缺点（这种要求几乎也是无法实现的），而是要把人安排到最合适的位置上，使他们的优点获得最大化利用，他们的缺点产生的消极作用尽可能小。

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