今天的中国消费互联网市场，绝非蓝海。在零和博弈的竞争格局下，增长已经不再是互联网故事的主旋律。

大环境变了，企业自然要跟着改变，互联网正进入“人效时代”。在以往互联网仍然有增长故事的时候，企业喜欢大力出奇迹，组建多个团队，力图快速抢占互联网最后的红利。这导致近几年大厂的员工规模增长明显快于业务，产生的后果就是互联网的人效数据不断下降。

但如今互联网遇到瓶颈，“铺人”已经不能再为互联网带来多少回报。由此，企业也开始裁人减员，力图提升人效。

实际上，抛开大环境的变化，从互联网企业自身来说，提升人效也是必要之举。

一方面，人效会影响财务效能（如利润率、ROE等）。数据显示，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。而财务效能下降，又会反过来拉低人力资源效能，最终对业务产生不利影响。

另一方面，一旦超过业务所需要的人数，也会影响业务发展。简单来说，人员过多会影响业务创新并产生一系列的管理问题。比如，追求规模很可能被迫增加新的管理层级，这也意味着管理成本的增加，容易导致决策和控制信息失真和官僚化，表现在员工激励上，个人工作绩效很难与公司的经营业绩联系起来，导致的结果往往就是业务动作变形。

虽然，互联网需要进入人效时代，但裁员之外，互联网也需要找到更多提升人效的方式。

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裁员背后，互联网进入“人效时代”

互联网领域的裁员潮，预示着国内互联网已经进入到“人效时代”。说白了就是，以往互联网大力出奇迹，动辄密集铺人，上亿预算的高举高打很难在出现。接下来的一段时间，互联网公司精细化发展，提升人效会成为常态。

从数据上看，过去几年，国内互联网的人效数据并不出彩。用公司总营收/总员工数计算互联网公司人效，不难发现，即使是巨头的人效数据也呈现下降趋势。其中，阿里人效由2019年的400万/人下降到2021年的340万/人，腾讯人效由2019年的590万/人下降到2021年的490万/人，百度人效由2019年的280万/人下降到2021年的270万/人。

而如果与海外对比，国内互联网的人效也存在一定差距，即使不与海外头部平台对比，只与美国标普500科技公司的平均数据相比，国内头部互联网人效也稍稍落后标普500公司人效的平均值，按照资深组织管理和人力资源专家景成芳的说法，标普500科技公司的平均人效在500万/人左右，超过我国大部分头部互联网公司。

国内互联网人效下降且与海外存在差距也不难理解。过去几年，互联网公司大多激进式扩张，其组建多个团队，进入不同领域，同时并发多个项目，投入了大量人力和财力。但互联网开展的新业务，大多没有取得成功，并且老业务的增长，也逐渐遇到天花板，最终导致人员增长的速度远大于业务发展的速度。快手就是一个典型案例，快手在只有几千人的时候，就达成了3亿DAU，现在员工人数翻了好几倍，DAU增长却几乎不怎么变。

在以往互联网顺风顺水的时候，互联网还是追求规模为先，对人效问题可以暂时搁置。但当下，互联网增长到顶，且企业内卷导致利润承压，根据工信部数据，今年第一季度，我国规模以上互联网企业营业成本同比增长7%，实现利润总额321.4亿元，同比下降25.4%。上述背景下，互联网提高人效就成为必要之举。

而抛开上述因素，从互联网企业自身的长远发展来看，人效提升也是互联网必须要走的路。

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互联网为什么要提人效？

美国管理学家爱迪斯曾在《企业生命周期》这本书中提到，企业在不同阶段，要找到能够与其特点相适应，使其以一个相对较优的模式来促进企业的发展。

这段话揭示了互联网企业需要在不同的发展阶段采取不同的人效策略。在互联网高速发展的时候，增加员工人数，即使产生人效降低的问题，但对业务的发展依然利大于弊端。但当互联网进入存量时代后，过多的人数及低人效就会限制业务的发展。

具体来说，互联网高速发展时，企业即使冒着人效降低的风险，去进行人员扩张，其也会给业务带来正向作用：

一方面，人员增加确实可以加快业务发展的速度。举个例子，同样是提供免费产品聚集流量，靠广告变现的互联网公司，字节跳动的人效是220万元/人，落后国内外的主要大厂。但字节第8年的收入是Google同期的3倍、Facebook的6倍、百度的70多倍。造成这种局面的因素固然很多，但其中肯定少不了字节激进式的人员扩张方式。

另一方面，行业高速发展时，公司内部需要一些冗余度，鼓励内部竞争和试错。腾讯通过赛马机制跑出微信，就是最好的例子。

而当下，互联网遇到存量时代，激进的人员扩张已经不能给企业带来高增长，此时企业，如果仍然不提高人效，就会对业务发展产生负面影响，进而限制业务的发展。

最直接的影响是财务层面，如果人效下降，就会直接拉低财务效能（如利润率、ROE等），按照虎嗅的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。而财务效能下降，又会反过来拉低人力资源效能，最终对业务产生不利影响。

除了拉低财务效能，更深远的影响是，人员过多会影响互联网业务突破。

首先，人员过多会影响业务创新。一方面，创新鼓励每个人突破自我，需要的是团队协同而非管理，但人员增加势必要加大管理，往往遏制创新。张小龙也表达过类似说法，创新先要想清楚路径，而人数增加往往不利于创新，因为会引入管理的复杂度。另一方面，人员增加，会使企业挑选人才更粗糙，导致公司人才密度下降，进而影响到业务创新。

再者，如果一味扩大规模，也会使公司内部产生一系列的管理问题。比如，追求规模很可能被迫增加新的管理层级，这也意味着管理成本的增加，容易导致决策和控制信息失真和官僚化，表现在员工激励上，个人工作绩效很难与公司的经营业绩联系起来。

阿里的直播电商业务就是典型案例。蒋凡曾经在直播电商业务初期，就看到了超头部主播会影响直播电商的发展，他也在中层会议上多次提到了这个问题，但由于管理层级复杂，即使是当时淘系一把手的蒋凡，也没有推动问题解决，业务人员依然为了完成销售绩效，非常短视地给超头部主播推资源，最终影响了商家自播的发展。

既然，互联网已然走到了人效时代。那么，裁员之外，互联网应该如何更好地提高人效呢？

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裁员之外，互联网如何提人效？

进入人效时代后，互联网目前普遍以裁员作为提升人效的主要手段。但拉长周期看，裁人只是提高人效的短期手段，想要长期提高人效，企业更应该通过在外部获取商业增量，在内部通过管理提提效率的方式提升人效。

从获取到增量看，能够通过新技术或新的商业创新开辟新市场，是提高人效的最佳方式。关于这一点，仍然可以参考互联网的发展，早在2014年前后，腾讯和阿里都关注过互联网的人效问题，彼时，阿里人数在3万人左右的规模，马云明确说过，“人说太多了，不能再加了”。

但实际上，腾讯和阿里人数早已突破了10万大关。是双巨头依然保持人员扩张的重要因素，就是2015年之后，移动互联网的发展为企业带来了新的商业增量。由于行业空间有了大幅提升，此时依靠原有人员或者人员拓招进行业务开展，也会使企业人效获得提升，比如PC时代，阿里3万人的时候，人效是250万/人，而近几年，阿里人效虽然有所降低，但人效依然达到340万/人。

除了开辟新市场中，在现有市场中，提供比现有产品更简单、低价或更方便的替代品，也会使企业获得新发展。比如，在搜索市场中，谷歌的智能化搜索引擎通过人工智能，使搜索引擎可以更加准确地理解用户的需求，相比雅虎简单的对关键字查找，给用户带来了更好的体验，谷歌也得以颠覆雅虎。在替代旧产品的过程中，新公司的人效往往也会获得提升。

当然，对于互联网行业而言，相比寻找新的商业增量，通过管理提升效能似乎是一种更容易实现的方式。

在任正非看来，企业缩小规模会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是决定企业能否生存的最重要因素。华为通过管理也实现了高人效，作为一家多少具备些传统行业属性的企业，华为未受制裁前，人效一度超过450万/人，甚至超过部分互联网大厂。

而从华为的经验看，公司管理有两个显著特点：一是权力下放，相比互联网此前强中台，弱前台的架构，华为形成了前端综合化、后端专业化的架构，做到了让真正听得见炮火的人决策。

二是灵活多变的组织形态，华为组织形态具备开放、灵活的特点，在历史上能够根据市场变化，快速调整组织结构。比如在产品较为成熟的时期，其组织结构强调专业化、规范化;而在市场进入产品创新期时，其集权结构向产品线结构改变，以应对快速变化的市场。

总的来说，互联网已经进入到人效时代。而相比裁员，通过技术创新以及管理赋能来提高人效，才是互联网更好的选择。