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“未来房地产行业不会像之前一样再出现‘黑马’房企，只会出现那些坚持‘长期主义’的‘千里马’房企。”2020年度业绩发布会上，旭辉控股董事局主席林中对房企未来的发展模式下了判断。

如其所说，行业走出高增长时代，“黑马”创造的规模奇迹难以复制，如何保持长期、平稳的增长，是当下房地产企业普遍关注的课题。

而在数个发展周期中，旭辉早已从昔日的“黑马”转型成为一匹后劲充足的“千里马”。其转型成功的秘诀在于，一直坚持前瞻性的顶层设计，确保组织和人才策略可以有效的支撑其战略的落地。

当前旭辉站在一个特殊的时间节点。向前望，其“二五规划”迎来收官之年；向后望，“三五规划”的蓝图正在缓缓展开。近日，可研智库约访旭辉集团副总裁兼人力发展中心总经理葛明，在新旧交逢之际，与其共同展望旭辉的下一个五年。

PART.01

“二五规划”收官之年的工作重点

作为集团旗下的物业公司，永升生活服务在资本市场长期表现良好，保持着行业领先的高增长与高估值。

在葛明看来，永升生活服务受到投资者认可，离不开母公司常年在资本市场良好口碑的积累，在过去多年，旭辉始终坚持兑现对投资者的业绩承诺。回顾此前其发展历程，自2012年上市以来，旭辉已经连续8年超额兑现业绩指标，企业每年的ROE都超过20%。

在高速增长之下，企业财务基本面良好，净负债率维持在70%左右，从未超过75%，截至2020年末，企业现金短债比超过2倍，流动性充裕；预计在2021年可以全面实现三条绿线达标。

保持财务稳健的同时做到高业绩增长，体现了旭辉的强战略目光及落地能力。因此，要了解旭辉未来的发展方向，就需要从旭辉当前的战略规划入手。

2017年，旭辉开启“二五规划”，提出2017年-2021年，旭辉要达到“百亿利润、三千亿规模、千亿市值”，年复合增长率达到40%，进入房企TOP10，跻身第一方阵。

在“二五规划”期间，旭辉同步提出商业五年战略，将商业作为未来几年的重点战略发展方向之一，开启双轮驱动的发展之路。

在旭辉看来，房地产行业走入平稳发展期后，房地产企业未来要靠两条腿走路，一条腿开发销售、一条腿做商业资产的持有经营。

葛明介绍，2021年，旭辉人力资源条线的工作重点主要有两部分：

上半年完成二五规划下的组织和人才战略各项举措，全面收官和复盘。

自下半年起，开始围绕三五规划的业务战略规划新的组织和人力资源策略。

据了解，三五战略下，围绕主业双轮驱动的内核，旭辉将全面实施同心圆战略，结合产业链的延伸以及客户的美好生活服务，各个多元化板块将齐头并进，这也对集团的治理和管控提出了新挑战。

旭辉的合作模式与区域集团化进程

在保证高质量发展的同时，如何快速将商业发展为第二条腿，是旭辉当下要考虑的问题。

在加速布局商业板块的同时，旭辉积极寻找对外合作的机会。2月5日，旭辉控股发布公告称，旭辉中国、民航房地产、芜湖策华与李健订立合作协议，据此，旭辉中国同意透过目标公司以50:50股权比例合组合营企业，与民航房地产合作经营北京“华熙LIVE·五棵松”项目。

在地产板块，旭辉也积极加强合作。2017年，银盛泰集团宣布将与旭辉通过股权合作形式，成立合作平台公司，双方将在山东省内多个城市的深度合作，共同打造高品质项目。

通过合作模式快速打开规模增长之路，在行业内并不鲜见，但旭辉的合作模式有其自身特色。在选择合作伙伴时，旭辉的核心理念为：合作共赢能够帮助旭辉更快速占领市场，但促成合作需要契机和双方一致的价值观。

这一理念也体现在合作平台的股权结构与旭辉的用人风格上。在上述两例合作中，旭辉与合作方均为50:50的股权比例。这种股权比例在收并购中较为少见，也说明与寻常收并购模式不同，旭辉是在互相尊重、优势互补的基础之上，与其他企业建立排他性的深度合作。

此外，合作中，旭辉会在基本保留合作方原本的团队的基础上，植入旭辉的核心竞争力与能力，如旭辉的品牌竞争力、产品能力、融资优势等，寻求合作共赢。

在双方价值观一致的前提下，对关键口的负责人，旭辉不问出身，只选择最合适的人。在旭辉与华熙的合作中，旭辉派驻了董事长和财务负责人，但运营管理由华熙负责；在与银盛泰合作前期，旭辉派驻了总裁、设计、营销、人力及财务负责人，当前旭辉已将人力负责人调回，从原本银盛泰的系统中提拔了一位人力负责人，经过在旭辉轮岗一年后，回到银盛泰。

当前，通过这种合作模式，旭辉银盛泰集团在山东区域优势互补，已经取得了迅猛的发展。三年时间，从50亿发展到2020年已经突破200亿，2021年有望突破300亿，进入当地市场前5名。

总部大平台、区域小集团是旭辉推动地产业务快速发展的核心举措，2017年起，旭辉开始打造区域集团评价体系，每半年评估一次，2018年起第一批试点了三个区域集团。

100亿规模是旭辉成立区域集团的门槛，2020年，10个区域超过了这一规模，2021年全部区域规模都将有望超过100亿元。在旭辉的衡量标准中，在当地市场进入前十，规模进入200亿元，是区域集团相对成熟，在地方市场具备竞争力的一个标准。按照预期，2021年，旭辉将有7-8个区域集团达到这一标准。

整体来看，旭辉管理团队内部成长的比例不断提升，目前已经超过70%。区域总经理和城市总经理内部成长的比例更是超过80%，在其规模排名前7-8家区域集团中，区域总在旭辉的任职年限，最短已超过五年，平均在职年限甚至超过8年。核心管理干部团队始终维持较高的稳定性，确保了组织和业务的稳定发展。

在核心管理干部团队中，企业外招的比例逐年降低，同时成活率始终维持在90%左右。旭辉选人相对较为慎重，偏好熟悉当地市场，过往业绩得到验证的高潜人才，更关注文化价值观和对未来发展规划的契合，最近几年只是在2019年、2021年，旭辉就分别引入了一位区域总经理。同时，外部高管人才引入后，需要在总部进行轮岗3-6个月左右，充分的熟悉旭辉的管理体系与企业文化，完成磨合后再到区域任职，尽可能避免空降干部带来的水土不服。

而根据人才表现来看，上述选人及用人标准下，外部引进人才能够快速融入团队并拿出成绩，这也证明了旭辉策略的成功。

PART.02

经营回归本质下旭辉的探索与尝试

“二五规划”走向收官，恰逢行业变动之年。2020年以来，突发新冠疫情、“三道红线”融资监管政策、“两集中”供地政策的接连出台，既造成了市场环境的突变，也提高了房企的危机意识。

行业正在逐步迈入低增长时代，企业经营也将回归本质。大潮之下，旭辉的探索与尝试为：结硬寨，打呆仗。而其将练内功的重点放在了提效能、控费用、不断业务精进，提升产品与服务。

当前，19个城市已完成首轮集中供地。可以看到，旭辉在首轮集中工地中，保持着较为谨慎的态度。及早拓展多元化的拿地方式，为旭辉争取了时机。

因预测到招拍挂拿地的利润率将持续走低，自2019年起，旭辉开始加强多元化人才的引进，2020年，旭辉即从区域开始针对投拓条线进行投资和拓展的分离，要求拓展进行资源整合，多元化拿地比例要占总投资的50%以上，2020年，旭辉已经达到这一目标。投资则主要负责把控风险和评审招拍挂土地。今年，旭辉开始从集团层面执行投拓分离的动作。

同时，较为丰厚的“家底”，也是旭辉能够保持从容的原因。数据显示，截至2020年末，旭辉总土储建筑面积为5650万平方米，集团应占土储建筑面积为3080万平方米，土地储备总货值约为一万亿，2021年可推售货值超4000亿，当前旭辉的土地储备量足够支撑其三年发展。

当下阶段，规模已不是旭辉最主要的发展目标，旭辉不会为了冲规模去竞争一块不赚钱的地。其将工作重点放在修炼内功上，希望通过管理的提升，加强产品去化、回款及经营现金流，提升经营效率，提升企业的利润空间，储备足够现金，等待下一轮土地放量。

在葛明看来，三道红线限制下，企业有息负债规模增长空间有限，一批企业打光子弹后，旭辉将迎来机会。此外，修炼内功可以加强企业资金使用效率，他介绍道：“假如通过提升运营效率，将开盘时间由8个月缩短至6个月，那么企业就可以晚两个月拿地；而实现同样销售额的前提下，企业去化率为75%，只需要供4000亿的货；去化率为60%，则需要供5000亿的货。以当下货地比2.5计算，超出1000亿元的货值，需要企业多投资400亿的现金。”

旭辉如何练内功？

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【加速数字化建设 尝试职能部门业务化】

进一步完成数字化转型，将是旭辉“三五规划”的重点。

葛明表示，未来数字化能力是房企的重要能力之一，是房企实现精细化管理、享受管理红利的重要基础。但在数字化转型过程中，数字化能力的提升是房企面临的最大挑战。

在他看来，提升企业数字化能力，不是招100个IT技术人员，也不是过度招标选取供应商，三个月内开发一个系统，再慢慢上线。假如当下房地产企业进行人力资源数字化转型，须在人才配置时挑选懂数字化的高水平hr主导转型。即数字化转型的主导人需要既懂业务逻辑，又懂IT，要有用户视角和思维，以产品经理的角色推动企业数字化转型和系统的迭代。

当下，旭辉不再大笔投入资源和时间打造系统，而是根据需求转向开发轻应用，短时间内可上线，并可快速迭代。

根据对标其他企业，旭辉发现，成熟的数字化转型企业，应该配置5%的数字化人才，这也对企业数字化战略带来了一定的挑战。数字化人才不特指IT技术人才，以人力资源条线为例，假如集团一共有200人，那么应该有10个人投入人力资源数字化的工作，作为产品经理去了解各类用户——业务经理、员工、hr等的核心诉求，并将各种场景和最佳实践固化到系统上，不断降本提效。诸如成本、设计、营销、工程等条线，都是一样的推进逻辑。

2019年，旭辉上线HR SSC，并实现了地产集团的共享。与此同时，旭辉已经实现了集团内人力资源、财务运营等各条线的信息化系统的统一数据口径的制定，旭辉在2020年完成了人力资源系统建设，从用户思维出发，对系统进行升级与迭代，将系统整合为界面友好的员工自助和经理自助平台，并推出移动端。当前旭辉的人力资源自助平台已经将大部分应用场景搬到了线上，如绩效沟通、绩效申诉、调薪单发送签署、员工入职流程等。未来员工和业务经理所有涉及人力资源的动作，都可以在平台实现。

旭辉打造了经理自助平台，针对业务经理涉及到的所有人力资源管理的动作都整合进一个平台，并设置代办，固化管理动作，积累经验。经理可以关注团队的人员结构、人才储备情况、团队加班频率等，为管理人员提供了绩效管理、人员盘点、薪酬调整的基础。同时，旭辉还经由系统完成了经验沉淀。在各个业务场景中设置标准的SOP和指引，即使人员尚未经过培训，也可通过嵌入的标准化流程快速熟悉业务操作。

与此同时，旭辉打造了具有BI工具的智慧3.0系统，并根据不同权限，将其对所有hr和管理人员开放，呈现内部所有的人力资源关键数据。旭辉在系统中植入预警机制，一旦数据亮红灯，即对问题进行研判和沟通。

为更好控制人均效能，旭辉也尝试了将职能部门业务化。当下，旭辉将人员的时间和精力转移到对数据进行研判，对内，旭辉的人力资源共享中心名为运营创新部，对外，旭辉成立了人力资源公司。要求人力资源公司对成本费用与收入做配比，保证盈亏平衡，并以低于市场的价格承接内部业务，不限制其接触市场上的业务。同时，旭辉要求该公司的ROI达到2.0以上，并肩负人均服务比及满意度等指标，旭辉要求共享中心的人均服务比达到1:300，未来逐步提升到1:400-500。

在多项指标的控制下，旭辉始终在专注提质增效，过去两年，其人力资源条线的人数一直保持下降。包含物业、房地产+板块，当下旭辉人力资源工作者约为400人左右，集团总部人数大约控制在300人，未来随着区域的进一步成熟，旭辉随之会将部分职能下放至区域，进一步精简总部人数。

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【数字化系统辅助营销条线管控】

当前，旭辉集团的数字化系统极大辅助了营销条线的管控。旭辉在营销费用管控上，始终较为精细。其对营销费用进行模块化监控，并通过数据的收集与拉通，对各城市公司表现进行监控。

不同的区域，旭辉将营销费用中的日常管理费基本控制在0.8~0.9%的范围内，由人力资源管理，在守住大范围的基础之上，旭辉会在前端监控各项效能表现指标，如人均销售额、人均回款、人均套数等，出现异常数据，系统即会告警。

如计算一个置业顾问的人均接待每天平均3.5组，只要某一项目的人均接待量低于3.5组，系统就会告警，项目则需要考虑问题由来，是来访量不足还是人员配置冗余。

对营销采购的管控则为全流程，事前旭辉会对采购事项进行预警及审批，所有涉及采购物品一律鼓励集采，无法集采则会通过建立采购库，积累经验数据，制定标准，根据历史采购数据框定价格范围。当下，任何一个曾采购过的物品，都能通过智慧管理系统拉通全国城市公司数据进行比对，数据一旦超过一定范围则会触发系统预警。

作为纯自销型企业，旭辉人工成本在营销费中的占比在35~40%左右。而针对推广费，旭辉对中介占比和中介点数进行双控。其不采用代理，对渠道的使用也相对谨慎，除非在必要场景之下，旭辉很少使用渠道。在该管控模式下，旭辉营销费基本稳定在2.5%左右。

旭辉对营销条线相对授权，虽针对条线有相应的职能评价，但旭辉主要把对经营指标的考核，放在区域领导层上，弱化对营销的要求。

葛明表示，从旭辉自身的经验总结，很多量价表现好的项目，营销只是临门一脚，项目成功的绝大多数的因素都是在投资、产品、配套等。在旭辉看来，产品定位、节点把控不对，作为最后一环的营销很难发挥最大作用。区域总、城市总、项目总其实对项目销售起到了决定性作用，从拿地开始，就应该对项目做好规划。

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【重视产品及服务 打造“透明工厂” 提供“悦心服务”】

随着房地产行业走入成熟期，旭辉在产品打造、提供服务等方面逐步回归本质，回归产品本身，以客户为中心。提升集团的用户思维，关注用户的核心痛点，并相应在行业中做出引领性举措。

为解决预售制带给客户“预期与现实之间普遍存在差距”的困扰，2019年，旭辉率先在行业中提出“打造房地产业透明工厂”的概念，并形成了“标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、服务透明”5大透明和12大体验”，并将透明工厂逐步在全国推广。

截至2020年末，旭辉已在45个项目上打造了“透明工厂”，今年将覆盖至100个项目以上。

此外，旭辉借鉴日本同行做法，投入专项费用，针对此前完成销售，已交房小区推出“悦心服务”，为住宅做定期检查与保养。今年，这一服务开始在旭辉已交房小区中大量推广，当前这项服务已覆盖超过30个小区，预计继续推广至40-50个小区，旭辉原本已开发销售小区，未来都要覆盖这项服务。

而在企业管理方面，旭辉当下强调成果导向，看事情回归本质。比如传统的客户满意度难以通过客观数据验证，可参考性不强。在内部衡量客户满意度，旭辉更关注老客户的重复购买和推荐率，这是内部评价的核心指标。

此外，旭辉当前正在进行IT系统的升级，希望未来通过信息化系统实时反馈客户评价，以此形成客户数据的积累，更有效的帮助企业改进服务。

保持谨慎的投资节奏，积极修炼内功的同时，2020年，旭辉销售额突破2300亿元，净利润首次突破百亿，达119亿元。二五战略收官之年，旭辉为自己设定了2650亿元的销售目标，并对冲击3000亿元销售额充满信心。

但在新的发展阶段和竞争形势下，企业发展战略对组织能力的诉求如何改变？适应未来竞争的核心组织能力到底是什么？人力资源怎样去助力构筑这样的组织能力？围绕多元化的治理，组织管控模式和机制应该怎样改变？企业可能会面临去地产化，如何平衡？都是人力资源条线需要思考和探究的问题。

未来，随着房地产行业由快增长时代进入发展瓶颈，利润率持续走低，人均薪酬的持续增加，将使企业发展难以为继，从前的很多机制将逐渐失效，企业必然面临机制的调整。

在房地产企业规模增长、利润增长普遍放缓的大趋势下，管理费用涨幅上限已被限定。如何在有限空间下提高人均薪酬水平，成为了摆在企业面前的难题。

旭辉认为，解决这个问题，只能通过两方面的共同努力，针对地产板块，首先是不断提升人效释放空间，获取效能红利；其次就是调整人才结构，放弃高薪挖猎，加大校招比例，通过人才结构的调整获取结构红利。

旭辉已开始对薪酬增长、人员晋升策略、组织配置进行转向，明年旭辉或将进入有序变革阶段，企业人才结构可能也会发生较大改变。

诸如此类的组织、机制、人才、文化等方面调整都将慢慢发生。而当多元化业务进一步发展壮大，企业真正发展成为多元化业务并行的公司后，企业面临文化重塑，需要冲出地产思维，打开创新空间，增强产品意识和服务意识。

当前，旭辉“三五规划”的发展方向仍是一个模糊的雏形，但在此之中，我们已经看到了企业未来发展的大致走向。行业去粗取精的大趋势之下，有良好基本面与正确经营方向的加持，我们也相信“千里马”旭辉将走得更稳、更远。

End

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