都觉得2020年是动荡的大时代，想不到，2021年的商业才是活久见。

还未到元宵，这个春节的新闻已经很多了。除了A股与港股联袂下跌之外，大公司的大新闻也层出不穷。

苏宁易购在临时停牌后发布重大事项停牌公告，公告显示，苏宁易购的控股股东正在“筹划本公司股份转让事宜，预计转让比例20%-25%，股权受让方属于基础设施等行业”。直白地说，如果交易完成，苏宁可能就要换老板了。苏宁的创始人与掌门人张近东将不再是第一大股东。

而对应的是，零售业与苏宁经常一同提及的国美，在创始人黄光裕正式回归之后，国美系的五家股票都有相当表现。市场对国美新阶段的期待，可见一斑。

管不好现金流的老板太多遗憾

过去12年，苏宁狂飙突进，涉足的行业很多，说实话，参与的好项目也不少。但是，形势比人强。主营业务多年亏损，资金入不敷出，这是顽疾，神仙都难救。

在今天高度发达的市场经济环境之下，现金流就是企业的生命之流与经营之源。从某种程度上来说，只有在充足现金流保证下，才可以实现企业的可持续发展，达到做强做大的目标。为此，越是有追求的企业，越要重视财务的可持续支持，认清现金流对企业发展的战略意义，并提出有效的现金流管理策略，以此实现企业的长远、稳定发展。如果没有现金流支持，财务不健康，这样的公司无论规模多大，都是泥足巨人，很可能一夜之间轰然倒塌。

从扣非净利润看，苏宁易购2014年到2019年的利润一直为负，分别为-12.52亿元、-14.65亿元、-11.08亿元、-0.88亿元、-3.59亿元、-57.1亿元。2019年，扣非净利润也是近年来亏损最多的一年。2020年还是是爆亏几十亿。2020年下半年开始，关于苏宁资金紧张的传言便四处流传，导致苏宁易购的存续债券在二级市场连续大跌，偿债能力受到市场的质疑。所以，到了牛年正月，一直在做各种努力的苏宁亮出这个公告，市场对此还是比较震惊，没想到情况如此严峻，看来苏宁确实是到了一个“卖无可卖”只能让出大股东地位的无奈处境。

现金流管理水平直接关系着企业的生死存亡，很多企业的运营危机均是来源于现金流管理不善。目前，世界知名企业以及国内大企业评价业绩时，首选考虑现金流，而不只是是否盈利。因为在现实社会中，很多企业破产均是由于没有支付能力，并不是资不抵债。商业历史上，已经有过太多公司遇到危机活下来了，但是原来的老板黯然出局徒为别人做嫁衣裳的悲剧。

这边厢，坊间也一直有失去黄老板之后，国美错失了一个时代的说法。从市值来看，国美十年之前是400多亿，到了2021年2月，也差不多是这个数字。而且阿里、京东与拼多多等后起之秀，也确实获得了指数级的发展。但是，如果我们客观来看，始终牢牢掌握着这个商业帝国，对于离开12年的黄光裕来说已经是传奇，在中国商业历史上也是罕见的神话。仅仅是这点，已经值得很多中国公司学习。今天的“国美系”，不只是卖家电的国美电器，而是覆盖了零售、金融、地产、通讯、文娱、医药、大健康众多业务板块在内的庞大商业版图。

这12年，杜鹃带领职业经理人团队，稳健经营，一方面能够关注变化，小步尝试。另一方面，不激进，不夸张，聚焦零售主业，高度重视资金安全和稳健底线，在不断探索的过程中，审慎开放探索，保持了持续多年的财务稳定局面，包括连续18个季度的盈利。为国美保存了逐鹿江湖的实力和基本盘，也为其后战略新阶段的延展和升级，奠定了扎实的基础。

在国美30年之际，国美深思熟虑地推出了“家·生活”战略，为推行这个战略，坚定地进行战略性投入，所以最近几年出现了战略性亏损，但是现金流稳定，资金面健康，为战略推进提供了坚实支撑。

资金安全才能让企业争霸明天

据悉，在过去多年，杜鹃都高度重视现金流。每个星期都召开集团资金会，全面及时了解资金情况，把握资金安全。即使在去年经受疫情严重冲击，国美依然如期完成了美元债赎回等系列债权的如期赎回。同样是零售业巨头，同样是面对重大变化，一家抵挡不住，另一家得以履险如夷，这都是国美的风险意识强，资金安全把控得好的结果。这一切，又与她本人的专业背景密不可分。她出身银行，熟悉投融资，尤其是经历了国美控制权的激烈风波之后，她对风险控制的认知更深刻。

国美已于2020年3月如期全额偿还了4.78亿美元债，12月21日如期赎回约人民币4.98亿元，并于11月初进行股票回购，偿还及回购资金均来自公司自有现金。这些显示出公司自身的财务实力，也可以看出内部对战略转型第二阶段“线上线下双平台”的发展目标的充足信心。

筑底，是为了腾飞。

深挖洞广积粮，也是为了后来的亮剑。

观察一年来的国美演变，在稳健的基础上，也积极突破，有许多超出传统中国公司的难得之处。

跳跃战略共建新能力

熟悉中国企业演变的国际战略咨询管理专家谢祖墀博士提出过“战略的第三条道路”理论，特别提到：今天的优秀公司，不会拘泥于传统的企业战略路径，而是会不断采取一种适时、连续的跳跃战略。例如中国的腾讯、平安、华为与吉利，就是这种战略选择的佼佼者。

企业如果选择跳跃战略，从原有业务跳到新的业务，那么其边界就会发生改变；如果企业选择多级跳，则其业务边界就会随之不断延伸。当企业通过自建、并购或借助生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断地重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整的过程中，企业的边界会扩张、膨胀，亦有可能收缩。

连续跳跃的理论认为企业在比较新的机会、能力和风险之后，就算没有足够的能力亦可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力——所以，这种战略的致胜关键就在于此。而国美一年多来开放生态的努力，与其他合作伙伴的积极牵手，无意之中，也暗合了这个成功的原理。

最近，创始人正式回归发出奋斗宣言，新战略得以更加坚定推行与落实，稳健进击的国美，能否在财务稳健的基础上，施展跳跃大法，创造新的零售奇迹？值得期待！