艳姐说

岁末年初，是各大房企复盘成果、调整战略的集中窗口期。尤其刚经历了极不平凡的一年，此时房企的动作具有很强的信号意义。

近期，万科、新城、金科、祥生等房企接连爆出重磅消息，或涉及组织架构调整、或推动战略规划升级、或事关企业理念革新……

艳姐也得到消息，一家品牌房企这两天也召开了内部年会，除了复盘过去一年的成绩，更再次强调公司长期以来坚持的战略选择。

这个战略被概括为“三化”战略——产品差异化，资产轻型化，收益多样化。企业还明确了自己的角色，地产投行+绿色建商。

这家房企就是，朗诗地产。

为什么朗诗始终坚持差异化竞争战略？朗诗的差异化路径背后仰赖的核心竞争力是什么？

这是本文希望能回答的问题。

01

开发商出身的“地产投行”

最近艳姐在复盘房企2020年货值的时候注意到了一组数据：

2020年朗诗地产浙江公司囤下的货值超过120亿，实现了多个新区域的布局。

这背后其实藏有亮点，朗诗获取货值的方式相当灵活且多变，没有过渡依赖公开市场，而是通过品牌合作开发、委托开发等方式以及其他渠道获得。

这种打法具有典型的轻资产化运作模式的特征，朗诗地产过去几年一直在扮演“地产投行”这个角色。

提到“地产界投行”，很多人第一时间想到了美国铁狮门公司，这家世界一流的地产开发企业曾经是国内地产老大哥万科学习的榜样。铁狮门以地产为主业、兼具开发商、运营商及基金管理公司的角色，最核心的竞争力，一是金融募集能力；一是精于小股操盘。这种轻资产经营模式能够依托强大品牌和成熟的运营管理，突破资本约束、提升标的价值、获取超额收益分配。

朗诗地产沿用的这套“投行”模式，其优势表现在：不仅降低了企业的经营压力，对现金流友好，更重要的是，合作方式的灵活多样性打开了市场机会，包括项目开发合作、股权合作、投融资服务、操盘服务、技术输出，资源互补等，相较一些规模房企，让经营有更多的可能性。

艳姐梳理了一下朗诗资产轻型化运作的案例，朗诗的轻资产模式的合作伙伴大致上可以分为两类，合作模式可以归结为三种。

两类合作伙伴：

①非专业地产开发商，包括区域型中小开发商和拥有土地的非地产企业。他们拥有土地，但不擅物产项目开发，或者品牌知名度较低，产品特色不足，销售均价较低。还有一些小房企管理效率比较低，项目周转较慢。

②财务投资人，包括金融机构和房企。他们拥有雄厚财务资源，但没有合适的项目，或者缺少地产物业开发的能力。

三种合作模式：委托开发、融资代建、合作开发

①委托开发：合作方拥有土地，委托朗诗操盘，朗诗可提供从项目设计、产品定位、绿建工程、成本管理、营销服务到物业服务的全流程开发服务；

②融资代建：合作方缺少开发资金和团队，朗诗作为操盘方的同时，也提供金融支持。

③合作开发：朗诗持有部分股权并进行项目开发。

从朗诗合作模式中可以看出来，轻资产化运作的优势非常突出：

①让项目开发流程更专业，这同时意味着效率提升、成本的下降、利润的增长；

②通过股权进行合作，改变资本结构，不仅解决融资难题，也转移部分风险。尤其是一二线土地拿地门槛和溢价率双双走高，这种合作模式很适合当下的开发环境。

但话又说回来了，这种轻资产运作模式就是一招鲜吃遍天么？

经历过合作项目的朋友应该深有体会，合作开发费心费力，过程中碰撞与摩擦更是不可避免，合作的双方甚至多方之间制度的冲突、企业文化的碰撞、框架协议的留白争议、争取最大化利益的明争暗斗……损耗性极大、危害性极大。

因此在“地产投行”的身份之外，要提到朗诗的第二个身份——“绿色建商”。

行业对主导轻资产化运作房企，提出了近乎苛刻的能力要求。综合来看，就是要求企业项目管理技术一流、产品力突出、品牌认可程度强。

朗诗能在轻资产化运作领域出成绩，甚至形成规模效应，这背后肯定离不开这三种能力。我们分别来看：

1.足够有辨识度的产品力

朗诗地产从 2004 年就已开始聚焦绿色产品差异化战略，十几年间健康科技住宅产品不断迭代升级，最新一代健康住宅自由方舟去年刚刚面市。

观察朗诗产品的进化，有一条清晰的迭代路径：

2005，集中式绿色科技住宅1.0，代表作是南京国际街区，主打恒温、恒湿、恒氧的健康舒适新体验；

2010，集中式绿色科技住宅2.0，代表作是南京中山绿郡，更加健康、绿色、环保；

2015，集中式绿色科技住宅3.0，代表作是南京熙华府，首次融入了被动式建筑的理念和技术，产品更加人性，性能更高；

同时，朗诗也曾在南京玲珑屿和杭州乐府项目上做过户式化的个性探索。

2020年，朗诗发布了新一代健康住宅自由方舟，采用“集中能源+户式系统”相结合的系统形式，实现包含温度自由、湿度自由、新风自由、开关自由、用能自由等在内的八大自由体验。仅这套产品的技术就取得了100+项专利，再次领跑绿建细分赛道。

2.高效的执行力。

轻资产化运作的关键是企业的内功，质量管控能力、财务管控能力、设计能力、营销能力等，只有具备这些能力，才能够加强执行力，进而保质保量的完成任务。这也是地产行业追求“管理红利”新课题。

朗诗打磨内功的这些年，除了除了绿建科技应用的经验积累，也形成了一条贯穿项目规划、设计、采购、施工、运营、运维等各个环节把控绿色技术实施的“绿色地产开发全流程。

合作操盘过程中，朗诗地产在各个板块组合形式都比较擅长，具备强大的工程管理标准，能够利用这些技术标准在多个项目上迁移。

3.有溢价的品牌力。

溢价的品牌力，更多是作为体系化和高执行力的结果，有了前两能能力的积淀，自然而然就可以形成品牌影响力，获得委托方青睐，益于实现项目溢价。

何况朗诗地产的科技健康住宅，切中的是地产改善型需求爆发的阶段，契合品质消费的时代大潮。艳姐了解到，朗诗很多项目能够比周边有更高的售价，客户为朗诗的品质溢价买单的主动意愿很强。

你如果还停留在所谓绿色产品是造概念、玩噱头的认知中，显然已经落伍了，朗诗地产的轻资产化运作模式已经实实在在体现在了财报的收入构成中。

根据朗诗2020年中期报告显示，去年上半年，朗诗来自独立第三方的项目开发管理服务合同额的收入颇为亮眼。这部分收入的构成中，除了股权回报，还有产品整合、销售经营管理的开发费用，以及相应的激励分成。

轻资产模式的意义还远不止于此。

中国地产过去几十年采用的“重资产+高周转”模式，在行业新时期越来越难以为继。

朗诗轻资产模式下获取较大收益，也令其净杠杆比率维持在较低水平，在三道红线严控的融资环境下，能成为朗诗的压舱石。

盘点下来，朗诗“地产投行+绿色建商”的角色定位，无论从产品、研发、商业模式和收入构成的角度来看，朗诗都传统房企产生了强烈的差异化色彩。

02

朗诗差异化战略背后的

底层逻辑与顶层设计

如果上面一部分回答了朗诗为什么，这里我们要问为什么是朗诗？

具体说来，为什么朗诗可以做出差异化竞争策略？朗诗的这种差异化能力的底层逻辑和顶层设计是如何构建的？

①首先，企业的路径选择，很大程度上是基于掌舵人的意志。朗诗的战略坚持很大程度上也是董事长田明的决心。

朗诗控股集团董事长 田明

田明在媒体上反复提及朗诗的长期主义理念：可以发展得慢一点，但一定要安全，目标是做一家百年绿色公司。在这个发展的主基调之下，如果要追求跑的快、拼规模，显然和目标相冲突。

老板信奉长期主义理论，思路和决策没有被外界左右，不把无意义的焦虑感和压迫感传递到决策之中，整个集团上下的打法和动作才不会走形。

这也解释了为什么朗诗十几年如一日，沉下心做研发、在绿色建筑的细分垂类做深耕。

②其次，虽说坚守长期主义战略，但战略抉择的时机也非常关键。同样的战略在不同时期做出，可能结果就是云泥之别。

朗诗是在2014年提出了新三化战略，这个时间节点相当关键。如果从行业周期论的角度来看，2014年地产行业走出滞涨阶段尾部，开启全面上行周期。随后房企全面开启了高规模高增速高杠杆的“三高”时代。

朗诗的战略抉择，意味着其在这轮周期的起点就和其他房企分道扬镳。

结局我们也都看到了，这轮地产周期造就了房企史无前例的规模膨胀和巨大分化，而高杠杆扩张造就的恶果也葬送了不少房企的未来。

更严重的是，不少房企至今仍无法从融资驱动的模式中抽身出来，高速周转并非为了利润，只是为了活下去。一旦周转停止，就有资金链断裂的风险。

相比这些被动选择的房企来说，朗诗在战略层面就多了一层主动，根据市场形势和自身条件好好经营达到一定的目标，而不是预设一个一定要达成的目标。

值得一提的是，2021年朗诗将迎来20周岁“弱冠之年”的成人之礼，自2014年启动转型，朗诗在战略和文化上越来越保持一种自信，这种自信也将成为朗诗在新的20年稳步前进的定力。

③差异化的战略需要组织架构的补充。选择差异化路径，注定会在很多实际问题上面临“过河都没有石头摸”的情况。这就是田明说的，朗诗经常走在“无人区”。

这种“孤独感”不仅是朗诗要开发出前无古人的产品，不断将绿色技术应用到实际项目之中。也意味着传统地产的营销、工程、设计、成本、财务、采购等模块也必须要有差异化的打法和策略。

朗诗业务条线的组织架构上，也为集团差异化战略做了补充：

在营销层面，朗诗用“自由方舟”的产品拉大了竞争者的差异化，其产品也就不能像其他房企一样依赖常规的代理商营销。因此，朗诗通过打造“营销突击队”系统性重塑了差异化营销能力，实现执行力和响应度的提升。

营销突击队汇集了各城市公司差异化营销经验丰富的骨干以及优秀营销源动力，重塑差异化营销体系的核心是“好上加好”，在营销能力上的好，叠加差异化产品的营销能力。

例如，朗诗在项目营销上专门将配备全套技术系统的售楼处样板间开放，白天给人参观，晚上可以试住，藉于此来收集用户最真实的体验和反馈数据。

在研发层面，朗诗在太湖有一个研发基地，专门实验测试绿建技术，基地是房地产行业在长江中下游地区唯一的国际级绿建研发示范基地。去年底，朗诗太湖基地二期正式启动，进一步提升朗诗在人居环境细分领域的研发能力。

此外，朗诗还将集团内部各个事业部的人都集聚到这个平台上，同时整合行业专家、高校科研机构、供应商等一起研发，满足事业部提出的各种产品创新需求。

在交付层面：朗诗有一道严格的“反向审查制度”，由一个专门的审查团队完成。据了解，这个反向审查官在朗诗拥有很大的“权力”，不达标的产品会被要求一直整改到反向审查通过为止。

这样差异化的组织模式能够形成良性的生态闭环：基于市场需求研发创新产品——与用户和市场互动获得反馈数据——积累数据打磨产品探索新业务。

如果上升到集团版图，朗诗已经形成了一个以房地产、绿色环保为核心的纵向多元的公司。每个业务单元虽然独立，但各单元之间均能有机配合、高效协同，确保战略目标的落实。

④轻资产模式中，企业可以选择自己擅长的领域不断深挖，形成自身特有的护城河。朗诗选择绿色建筑，更多也是契合时代的题中之意，也是产品红利的行业热点。

如果从制造业思维来看，房企处于产业链末端，兼具了资源消耗者和资源整合者的双重角色，这也是时代赋予地产商的新命题，在服务好客户的基础上实现产业的升级。

朗诗绿链行动

在这一领域，朗诗的步伐快人一步。

2016年6月，朗诗与万科联合中城联盟等机构共同发起“中国房地产行业绿色供应链行动”，号召房地产企业通过绿色采购，打出“不绿色，不采购”的原则。迄今为止，朗诗连续四年蝉联房地产领域top1，并作为唯一房地产企业连续四年获得全行业排名top30，继续保持在绿色房地产行业的领先位置。

朗诗的绿色产品也频频获得国际认可。去年，朗诗集团旗下绿色改造类办公项目——上海朗诗绿色中心荣获绿建三星评价标识，成为《绿色建筑评价标准》GB/T50378-2019这一绿建新国标实施后的首个也是唯一一个改造类办公建筑领域的绿建三星评价标识。上海朗诗虹桥绿郡获得全球首个BREEAM In-Use V6住宅类项目运营认证。

03

泛地产化时代

用估值逻辑替代规模逻辑

这段时间，一个说法非常流行“2020年之后，房地产进入“慢牛时代”。

地产这头“慢牛”的典型特征，就是“四低”：低增长、低利润、低容错、低预期。

在这样的情况下，地产行业未来预计有两个“变”：

一变：每家的打法越来越相似，行业的规则已经明牌，过去的周期红利、杠杆红利、土地红利时代，房企还有不同的战略工具可以拿出来。但以后，房企只有管理红利、研发红利、品牌红利，这些红利必须要经理长期积累，才能有所收获。

二变：品牌房企普遍走出“一主多元”的格局，进入泛地产化时代。很难再去用传统的规模思维去思考房企发展路径，规模排行榜的意义越来越小，估值评价体系和差异化模式成为评价房企的重点。

无论如何变化，行业要奖励的，始终是重视产品服务、追求长期、稳健经营的长期主义者。

田明经常提到，朗诗十几年来就在忙一件事，打造更绿色、节能的，又让人健康、舒适的，同时兼具经济效益的建筑。

这可能就是一个长期主义者最直观的特质：目标明确、战略笃定。就像朗诗这家企业的英文名 Landsea，可翻译为“沙漠绿洲”。不得不说，有时候做企业，是需要一点理想主义气质的。

参考资料：

1.《挖掘房地产价值宝藏，驱动不一样的估值提升》 华创证券 袁豪

2.《存量时代，分化加剧和资源要素溢价》 国金证券 赵旭翔

3.《绿色住宅开发商的先行者》 安信国际 黄焯伟

4.《田明：朗诗转型升级棋过中盘》 中国房地产报

5.《未来 10 年，最有前途的房企，会是收费开发商吗？》 冯仑

6.《死磕绿建16年，又有新突破？朗诗“自由方舟”最全落地揭面！》 地产人言

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