2020年上半年，一场疫情几乎为全世界的经济车轮按下了暂定键，一种前所未有的不确定性笼罩在各个行业的头上。

对于中国房地产来说，从未有任何一场危机，能像过去6个月来，带来如此艰难和复杂的挑战。

据克而瑞数据显示，上半年百强房企全口径业绩同比降低2.7%、房企总销售金额同比下降3.2%，近半数房企销售额同比下滑。

在市场动荡变革中，能守住阵地已经殊为不易，顶住压力，逆势增长更加难能可贵。因为2020年中的业绩大考，对每一家房企来说，比拼的是企业管理效能和人才气质塑造的底盘。

对一家切入地产赛道不过10年的企业来说，这个成绩在行业内相当瞩目。而“金茂式”的增长秘密，也指向了这家企业的高绩效文化。

在知乎上有个热帖——“在中国金茂工作是什么样的体验？”高赞回答总结下来有几个关键词：福利好、压力也不小、绩效考核严格。

有人说的更直白，别看金茂是个央企，“在金茂待着还是压力很大的。”

这个说法得到了在金茂工作的朋友的普遍认可，他们透露，金茂这家企业的人才比较市场化，专业的人做专业的事，强调“能者居之”，旗帜鲜明地反对“外行领导内行”。

这种用人观，其实受整个集团“永找不足”的文化影响。

“永找不足”这句通俗的话字面意义上理解起来很容易，但如果仔细探究这句鞭策的话，还藏有一些管理学思维。

“永”不仅强调时间的持续，也重视范围的全面；找则基于“自悟自觉自找”六字；而不足则是一个将自己、他人和目标聚合的多维立体的思维体系。

总结下来，“永找不足”的文化给金茂这家企业和所有金茂人提了一个要求：随时随地，全方位查找自己的不足，并着力改进提升。

正因为如此，“永找不足”在金茂内部是信仰一样存在，发现、注意、总结、提高成了金茂人工作中、生活中的思维方式。

这基本就是金茂绩效文化背后的理念和思想的源泉，金茂现有的组织绩效管理体系，也属于匹配这种文化的管理工具。在不断调整中，让整个公司的战略和组织焕发活力。

那么，这种高绩效文化究竟给金茂带来了怎样的塑造力？

金茂的高绩效文化对组织能力塑造，可以从三个方面来看。

首先来看高绩效文化如何去塑造员工的能力。

想要最大效力发挥员工的能力，关键是要把合适的人放在合适的岗位上，清楚每个员工到底有什么优势。很多时候领导觉得自己手上没有优秀员工，真实情况是没有把合适的人放在合适岗位上。

所以员工能不能做好，不是员工行不行，是人岗匹配方面做得够不够。

在金茂内部，绩效管理末位淘汰机制的压力下，员工自己就会产生压力，绩效会推着你前进产生推力，员工身处组织里会相互影响产生推力。

有拉力有推力，加上绩效塑造榜样力量。在高绩效文化的影响下，塑造组织发展所需要的员工能力，让整个团队保持不断向上的竞争力。

其次，来看高绩效文化对员工的管理体系。

打造一个优秀的组织，最重要的一步棋就是：有没有管理体系，体系有没有落地。很多时候，一些人不知道管理体系背后的逻辑，没有形成对体系的敬畏，这样的失败是理所当然的。

金茂的绩效管理，能最大限度优化员工的治理方式。设定好目标，将目标向下分解，最后根据分解目标确定组织，进行过程跟踪。

在过程跟踪阶段，需要“有人干，有人看”，也就是执行和监督，并通过绩效来提醒规避失误和问题。在绩效管理中有运营会或者是绩效会来执行过程跟踪。

同时集团内部“找问题”的文化也提供了很多帮助，在批评中修正航向，时刻保持“小心、注意、总结、提高”的习惯。

最后来看高绩效文化如何培养员工思维模式。

说到员工思维模式，本质上就是企业文化。比如金茂倡导的高绩效的文化、客户导向、诚实守信的文化等。文化要配套跟上组织，如果组织没有这样的文化体系，相互之间就会产生排斥。

金茂倡导的高绩效文化，本就根植于金茂自身的绩效体系。身处这套体系中，每个人一定会被推着去追求高业绩目标。

同时，绩效文化有个最大的天敌是关系文化，如果任其发展，绩效文化势必成一纸空文。在中国金茂内部是明令杜绝关系文化的，坚决将绩效文化的思想贯穿到公司的每个角落。

在金茂高绩效文化的影响下，金茂的组织焕发出强大的活力，有两个特点非常瞩目：

一、良性通道机制，大胆启用年轻人。

在实战中，金茂的这套高绩效文化成为了集团上下敢打敢冲的精神原动力。

举个例子，金茂为各个专业条线培养优秀人才的方舟生，历史沿革早，数量庞大，专门面向市场招聘。

从近3年数据来看，金茂引进高校毕业生人数达到了1200余人。从金茂今年特别发布的青年人才加速培养发展的实施方案里可以看到了几个关键的信息：

一是干部优先从成功团队、一线和青年潜力人才中选拔；二是严格的绩效淘汰，大胆启用青年人才；三是促进人才内部流动，人岗匹配；四是给青年人才展示机会。

△金茂方舟生培养目标

这样一套人才和组织机制下，能够保证金茂体系内部的优秀青年人才，能被及时发现、及时培养、及时提拔、及时建功立业。正是得益于这样的人才机制，在金茂这家央企中，出现了30岁+的项目总、城市总、职能部门总。

另一边，中国金茂从2017年启动金彩生计划（营销管培生招募培养计划），专门为金茂培养赋有金茂基因的营销操盘手。

金彩生计划三年共招募190人，所有人必须经过严格又残酷的一线案场锻炼与成长，以业绩导向和高淘汰率为核心，每一届业绩排在后30%的金彩生将被强制淘汰。

△金茂金彩生（营销管培生招募培养计划）选拔评估标准

经过这三年的锤炼，金彩生团队已有9人晋升为销售主管，累计24人荣获项目单盘销冠，2019年金彩生人均签约额达到7200万。

二、激发运营潜能，激发强烈的自驱文化。

好的运营管理不应该止步于鞭策，而应该着眼于激发潜能，将“要我干”变成“我要干”。为达成这个目标，金茂2017年开始探索以价值创造为基石的考核优化。

所谓以价值创造为基石，就是鼓励各单位通过自身努力不断冲击更高业绩，弱化预算导向，以业绩贡献为核心，强调基于规模增长的价值创造与收益共享，进而实现多劳多得。

价值创造的考核除了关注业绩贡献，更关注运营效率，尤其是周转效率和资金使用效率，不仅强调高产出，而且要求缩短资源占用的周期，用更小的资源占用去创造更大的价值贡献。

除此之外，在资源配置上通过建立投融匹配机制，将各单位投资资金与回款规模挂钩，对回款质量好、速度快的单位，在投资上给予资源倾斜，鼓励运营能力强的单位持续做大做强。

高绩效文化不仅为金茂塑造了一支年轻活力、敢打敢拼的队伍，由此让金茂在产品和业绩上取得了非凡的成功。这背后又是基于怎样的顶层逻辑？

从北京广渠金茂府开始，“金茂府”这款产品在短短10年之间闯出了自己的品牌，2019年连续三个季度登上了中国房地产高端住宅品牌榜首。同时，还地迭代出了2.0品牌升级。

△金茂12大绿金科技推动金茂产品在疫情期间更受追捧

伟大的天才乔布斯说过，消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。

对于很多企业来说，仅仅从一般企业的市场调研中发现客户需求，做出的产品一定程度上会落入同质化的窠臼。金茂选则从“满足需求”到“创造需求”的这条产品跃迁的路径。

能实现这一点，也是因为高绩效文化在金茂各个专业和部门的渗透。

设计、工程、成本、财务、招采、营销等部门在高绩效文化的推力之下，不断实现从客户需求发掘、到产品实现、再到产品迭代优化、以及物业服务的整个过程。

这样一个过程就像一个可以不断自我发现问题、解决问题、追求更高目标的自动化机器，一直推动着金茂创造更高的业绩。

中国金茂内部，一直有“时间过半，任务过半”的要求，整个集团目标明确，在强大的运营机制的牵引下，从产品研发、工程管理、成本适配、市场营销、物业服务等各个部门和专业互相配合，一起为实现高绩效目标勠力同心。

2020年市场因为市场预期的不明朗，很多房企被迫纷纷下调年销售目标增速，以匹配疫情从市场销售端给自身带来的巨大冲击。

但金茂却表现出强大的“抗逆能力”，在上半年成功完成了既定销售目标的半数以上。半年里，金茂就增加了北京、上海、杭州三个“半年百亿”城市，更在宁波、苏州、长沙、北京、上海等十余个城市内，实现“时间过半任务过半”的预订目标。

△中国金茂位列克而瑞2020年1-6月房企TOP30典型房企销售完成比例榜榜单前列

自北京广渠金茂府一炮而红，金茂入局前后不过10年时间。如今这家企业不仅在业绩上“秀肌肉”，还迅速在市场中找到了自己的位置，

而在靓丽业绩的背后，我们也能感受到金茂这家企业身上散发出的永找不足、永葆青春的强大活力。