【独家】大发地产组织架构大重组!区域8变6、华中华南区首换防
艳姐说
大发地产可谓近年颇受关注的一家房企。
一是老板很年轻,80后的葛一暘29岁做到总裁,2015年就已早早掌权。
二是这两年接连引入了廖鲁江、冷俊峰、罗俊、王峰等业界大咖。
年轻二代的掌舵启航、明星职业经理人的加持,本就让大发非常网红。
加之,大发地产近期对组织架构进行了大重组,完成了区域的合并与升级,让业内对这家房企更加关注。
而在经过了两年的持续运营之后,大发手头已累积了平均5.6个月首开速度的高周转模型经验,同时合约销售额三年复合增长率126%。
纵观过往的每一次地产区域变革,背后必然带来人员的大幅调整,甚至很多房企区域调整的核心目的就是为了“削藩”与优化。
但据知情人士透露,大发此次调整后仅流失了少数核心人员,人员变动的本质,正是为了让合适的人在合适的岗位,发挥最大势能。
为什么在进行区域大重组后能做到这一点?
艳姐认为核心有三点:
1、2.5级架构下的强标准化和执行力
大发是扁平化的2.5级架构,按调整前的来说,“总部-地区-项目”的架构简单直接,标准化管理和意识的统一也能较快地实现。
大发的打法是我们传统所说的“精总部、强地区”,但又与别的地产企业略有不同——优秀人才的内部流动特别频繁,先在总部做好,再去区域形成关键角色,大家都在一个逻辑体系下,一些调整不会造成太大的影响。
比如大发目前6个区域的大部分运营总和部分项目总,都有在总部工作的经历。整体价值观都是一致的,行动起来也能整齐划一。
2、先人后事的核心人才观
大发是非常重视人才的一家公司,强调“先人后事”、精英化逻辑。
整体来看,大发精英团队40岁以下占90%,90%员工来自头部房企或是211以上学历。
在对外的人才招揽上,陆续引进诸如CEO廖鲁江、CFO罗俊等在业内具备较高评价的明星职业经理人,从大发当初的规模来讲是非常大胆的突破与尝试。
对内的人才培养上,大发相当重视内生力量,艳姐听说今年大发有六七十个非营销类的管培生,每一个CEO廖鲁江都有亲自见过。
这两年更是从内部提拔了2位地区总经理。
整体围绕高周转逻辑的对人才进行有梯级的培养和发展——第一梯队:管培生三年要晋升到下一梯队;第二梯队:项目经理、职能经理要懂专业懂横向管理;第三梯队:项目操盘手要经历“野外求生”实战训练。
这些人从进来到适应企业文化再到赢得信任都经历了很长的时间,所以一般能做到中高层的对大发的认同度很高,并且能做到对应的目标使命必达。
可想而知,这样的人,一方面大发轻易不会想流失,一方面他们也不会想离开得到认可的企业。
3、简单直接的文化
大发企业文化简单直接,是业内少有的创业文化思维,强调一体化的协同思维,统一的框架之下又有一定的灵活性。
很多在大发的朋友对这家企业认同度非常高,虽然和诸多地产人一样“人累”,但是贵在“心不累”。
熟悉大发的人告诉艳姐,这家企业虽然目前规模不算太大,但是重在非常愿意反思,也愿意直视问题并及时调整,比如说一线的吐槽能够直接到达老板葛一暘的桌前,而有了吐槽,第一时间还能得到内部职能老大、地区总的响应和反馈等。
用大发80后掌舵人葛一暘的话来说:“大发最大的优势,就是不怕谈问题,随着企业的壮大,问题会越来越多,但只要我们面对好,解决好,我们的发展就是又快又稳的。”
天下大势合久必分分久必合。
纵观各房企组织变革之大势,必然脱离不了对区域缠绵不断地整合与拆分。
今天裂变100个区域,明天可能就缩减到50个。为的是什么?
其实不管是分还是合,都无关对错,企业的最终目的必然是为了更适应自身现阶段的发展。
比如大发的老乡中梁,去年11月的时候,中梁同样把此前的12个区域集团进行收缩合并,并最终形成目前的南方大区、北方大区、西部大区、中部大区、山东大区、江苏大区、浙江大区7大区域。
包括旭辉也在去年将区域整合成6个大区。
所有调整背后的逻辑事实上是一样的——用现阶段最合适的架构,并提高组织效能。
至于在这个过程中主动或被动离开的人,也只能说是时也,命也。不管是在地产还是其他行业,随着企业的发展前进,必然会带来人员的流动,再稳定的企业都无法避免。
而这样的变革之势在上半年已经燃起了熊熊烈火,据地产人言不完全统计,超20家规模房企已经进行了相应的调整,下半年,这场火又会蔓延到哪一家?
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