01 | 任正非：英雄才能激发更多英雄

1.只有有科学的历史观，才会有科学的发展观，不忘记英雄才能更好激发更多英雄奋战。鉴于技术探索的长期性、不确定性等特点，需要建立当期激励和回溯激励相结合的机制，以更好牵引从事技术探索的团队和个人直面挑战、坚韧不拔、持续贡献，落实公司不让雷锋吃亏的激励导向。

2.回溯激励主要面向以下技术探索场景的团队和个人：

2.1技术探索前期方向和价值不清晰，能够克服资源不足等挑战坚持开拓进取，并最终取得胜利的团队和个人；

2.2技术探索存在多个路径，证明所探索路径不可行、帮助公司少走弯路的团队和个人；

3.回溯时段的个人绩效结果可以修改并作为该时段的最终绩效；

4.结合历史激励状况，可以对回溯团队和个人给予一次性奖金补偿。奖金原则上以及时激励（TIA）方式发放，由公司战略奖金支付；

5.对贡献突出的个人可以先做人岗晋升和任职晋升，并同步调整薪酬待遇，长期激励可基于新的个人职级满配授予；

6.鼓励分层级对回溯团队和个人做精神激励，如表彰大会、荣誉称号、勋章奖章和立体宣传等。（来源：任正非签发31号电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》）

02 | 江小白创始人陶石泉：心大于体，体大于技

为用户赋能，为用户赋情，为用户赋意，是如何做好一个品牌的“术”，就是你的方法。再往下走还有三个非常重要的底层基石——产品、用户和组织，无论你做任何行业、哪个品类，这三件事都是最重要的。

首先，你要向用户交付什么样的产品，这是产品端、供应链端的。其次，你如何真正以用户为中心，理解用户。最后，做好前两者都需要依靠内部组织来完成。

品牌从0到1的创建只是术的东西，往下看才是真正的考验。你的表现可以慢一点，业绩也可以慢一点，但一定要非常专注并且关注在供应链端产品的不断迭代，真正给用户提供好的产品。

如同马斯克所说：一个CEO，需要真正把精力放在产品端，与用户对话，洞察语言背后的真实想法才是最重要的。

我自己经常跑市场，前段时间我去那种很小的街边烧烤店，只要看到有消费者在喝江小白，我就去“陪”他们聊天，和很多人聊。这比我们在公司开战略推演会、共创会更重要——到真实场景之中，了解客户的真实需求。

有时候，我们很喜欢从业绩上理解公司的价值，但公司的快速增长有可能只是借助某一风口，本质未必是好的，所以这个判断角度并不完全准确。

你要记住，当公司不好时，组织能力反倒要增强，因为留下的都是相信你的人。

因此，我们不能只看外表的业绩和方法技巧，还需要看商业模式、人和事。在做公司和自我认知迭代的过程中，我们应从最表象的东西往下去看本质，最后归结于“心大于体，体大于技”。（来源：陶石泉在湖畔大学的分享）

03 | 宿华：那些原来普通的人，可以不普通

2011年，快手开启了短视频时代。我们通过十年的不懈努力，让视频的表达方式被更多的人接受和喜爱。这打破了文字表达的门槛，也打破了文化的界限，让更多的人有机会表达、有机会被看见。那些原来沉默的大多数，可以不沉默；那些原来普通的人，可以不普通；那些原来平凡的事物，就不再平凡。

当无数的人和内容连接在一起之后，逐渐展现出多元而真实的社会，他们之间相互作用，构建起一个有很强生命力和演化能力的生态。在这个生态里，不断涌现出新的商业模式，重构商业系统和行业结构。我们的直播业务、视频电商业务就是这样一点点长出来的。我们的创作者从中获得了尊重、理解和信任，也从中获得了物质回报，从而更进一步促进了创作；我们的用户从中获得了更多的精神和物质的消费选择，也获得了更多的情感共鸣和温暖陪伴，从而更进一步促进他们的社区认同。

在过去的一年，我们产生了超过130亿条视频，成为这个社会发展、民众获得感提升的有力见证；有近9.6万亿分钟的消费时长，相当于1800万年的人类历史光影；有超过2000万人在平台上获得了收入，获益者涵盖从一线城市到偏远地区的个体、群体、行业、机构；产生了超过3000亿的GMV，有趣地逛、放心地选、信任地买成为社区多元生态的重要组成部分。我们已经帮助了很多人在利用科技改善生活，我们也将会帮助更多人，在数字时代更好地生存和发展。

在这一切的背后，是我和一笑创业开始就确定的一种信念：对人的尊重，对劳动和创造的尊重。我们帮助人们发现所需，发挥所长，希望有恒心者有恒产，有恒产者有恒心，希望打造一个最有温度最值得信任的社区。我们选了1024作为我们的股票代码。1024是2的十次方，它代表了一行行的程序代码，代表了科技的力量，代表了先进的生产力。我们希望用科技的力量，让劳动和创造释放更大的能量，让价值创造者得到更好的回报。我们会一直坚持为用户创造长期价值，为社会创造长期价值。（来源：宿华在快手上市的演讲）

04 | 程一笑：打造一个最有温度、最值得信任的社区

很高兴跟大家一同见证这一时刻。今天我们上市，意味着我们过去做得还可以，为我们的用户提供的服务还不错；而一会儿的敲锣，意味着一段新的旅程的开始，希望我们能在未来更好地为我们的用户创造出更多有意思、有价值的东西来。

10年前我们开始创业，时至今日，我最高兴的是，宿华和我，还有创始团队的小伙伴们，一直坚持了开始创业的初心，我们希望为这个社会，为我们的用户创造些大家都喜欢的东西。流行会变，需求会变，但我们一切为用户的初心，一直没变过。我们尊重我们的用户，我们也尊重他们的每一分劳动和创造。

展望未来，希望我们能够打造一个最有温度、最值得信任的社区。让有恒心者有恒产，有恒产者有恒心，让我们的用户们，都能生活得再好一点。感谢快手的每一位用户，以及感谢过去的和未来的快手的每一位投资者。（来源：程一笑在快手上市的演讲）

05 | 汪群斌：用人做事，业务发展与组织进化双轮驱动

第一，组织的战略与运营。有了明确的业务发展目标以后，我们的人才结构、组织架构如何匹配？与业务战略相匹配的组织战略如何来落地？我们树立的伟大目标，最终还是要靠优秀的员工与团队来实现。所以，复星的每个成员企业都要狠抓、早抓，梳理自身“1+2+7”的组织发展战略。

有了组织发展的战略，我们还要加强日常的运营。一方面，各个企业的一号位要定期关心组织的运营发展，要有专门的议事日程，比如集团层面推行的TC（Talent Committee）制度。另一方面，凡是重要的事都要有专人负责，此外，还希望设立3个小组，每个小组至少2个人，不断竞合、裂变。举例来说，C端置顶就有3支队伍来推动：一是智能科技事业群，二是产业运营条线，三是新设立的产业互联网事业群。我们希望C端置顶由3支队伍共同推进，很多问题可以互相讨论、互相竞合、互相促进。

第二，组织架构的科学设计。复星希望打造一个具有生态乘数效应的组织，但是内外部BD的组织还不够。例如，针对外部金融机构、流量平台、行业协会等大客户的BD部门还未建立，面向内部的生态BD部门以及员工BD部门也需要更加重视。

同时，复星也是一个全球化的企业，所以全球的架构也需要进一步完善。我们要迅速梳理海外各大区域的组织架构，尽快在全球各主要城市建立多区域的多总部。

第三，优秀人才的快速裂变。复星未来的发展需要大量的头部、腰部、腿部人才，如果没有科学的引进、培养、裂变机制，人才就会成为瓶颈。所以，我们要建立不同层次、不同维度的人才选、育、留、用体系。

以腰部人才为例，从10个人到100个人，有时候用传统的培养方式就能实现，但是从10个人到1000个人，很多传统的方式就行不通。腰部人才的培养、裂变至关重要。同时，我们也要对腰部人才进行充分授权、激励、竞合、监督等，最大程度发挥他们的主观能动性。

此外，我们也要为优秀的人才打造一套基于价值创造与分享的激励机制，包括战时激励与常态化激励结合、现金激励与股权期权激励结合、物质激励与精神激励结合、短期激励与中长期激励结合等。最近，我们也特别强调股权期权激励放开，在合法合规的情况下横向、纵向全方位打开。（来源：汪群斌在2021复星ONE FOSUN全球战略组织推进大会上发表的演讲）

06 | 刘永好：“五新”理念促进成功转型

过去这几年我们坚定推行的五新理念，就是组织再造最核心的五点：新机制就是一个分钱的办法，利益大家分，你拿出你的诀窍你的技术，该分给你的部分分给你了，调动积极性；新青年，年轻干事儿，他能够接受新观念，能够理解新思想，更有干劲儿；新技术就是用数字科技、生物科技来武装；新赛道，在不同领域里有好多事儿可做，不要被别人卡脖子，要占主动；新责任，我们还要讲文化，讲责任，对国家、对家庭、对企业、对个人怎么样做。我们用“五新”理念解决了组织再造的问题。

在组织再造的基础上，那么我们又提出“新十年新十条”的企业文化，更进一步强调责任心。然后，我们坚定不移地推数字化的转型就有条件有基础了，现在我们下大决心要推数字化转型。

正因为有了这几点，我们最传统的产业，这五年我们的销售、利润、用工都有20%以上的增长，没有这个再造绝不可能。

39岁的新希望还富有朝气，而且我们还在前行，还提出了打造“具有世界竞争力”的企业的目标，靠的就是我们向新商业转型的战略决策、五新理念、数字化转型的决心。（来源：刘永好在新希望集团2020年总经理大会上发表的演讲）

07 | 何小鹏：做一个智能汽车产品、品牌，需要把用户需求连接起来

张鹏：自信最重要的就是给自己一个初始的动力，然后去做一些真正创新的东西。在这个过程中可能还需要不断地修正。但没有初始的动力很多事情不会开启。还有一个有意思的现象，去年你们的智能日，有个辩论主题特别奇葩，探讨智能汽车应该把汽车放置在前面，还是智能放在前面，我当时做评委，很惊讶，你们的用户都是怎样的一群人？为什么在意这样的定义？

何小鹏：我讲一个故事。我第一次创业时，当时在做一个UC手机浏览器，我们发现经常打电话的用户实际上的上网数据使用量并不多，但上网数据量多的人，打电话的数量是中等的。所以，创新产品首先需要思考你的期望用户是谁，如何获得这群用户。

现在我们发现我们用户在25-35岁，很年轻，女性比例很高，车的颜值也很高，智能语音、智能驾驶、智能座舱用户比例每月达90%。很多人是用一个用户定位造一款车，我们则是以期望的用户群来思考这款车的软硬件系统能力，这是两种截然不同的造车方法。

不久前，友商财报披露只有1%-2%的人付费使用自动驾驶功能。目前我们有超20%的用户付费探索全新的NGP（自动驾驶辅助系统），即XPILOT 3.0。所以，如何了解你的用户，根据你的用户思考逻辑调整产品非常重要。

大部分用户不知道他们需要什么，所以企业要提前数年定义。如果企业边定义边找购买者，用户愿意真正深度使用，与你深度沟通，这时候用户帮助你快速提升了迭代能力。所以，做一个智能汽车产品、品牌，需要把用户需求连接起来，这是小鹏目前不断追求的平衡艺术。（来源：何小鹏在极客公园x抖音|创新大会2021上的分享）

08 | 傅盛：All in机器人不是机会主义

2020年我给自己总结了一个关键词“反脆弱”。“反脆弱”的意思是通过自我的不断成长，在不确定性甚至灾难中获得成长的能力，这应该成为你终生的必杀技。我想不管对于谁来说这一年没有压力都是假的，但是如何面对压力，决定了我们能够收获怎样的成长。我想面对灾难、困难最好的方法就是接受它们的同时，去思考自己哪些地方可以做得更好，从内心寻找力量，这就是一种反脆弱。

对于猎豹移动和猎户星空来说，面对外界无法掌控的黑天鹅，我们都做了些什么？

第一就是要稳住移动互联网的基本盘。虽然Google和Facebook对我们的制裁对我们海外业务影响巨大，但事实上猎豹移动在国内还有上亿的用户，我们要继续服务好这些用户，聚焦产品。我们提出了一个词叫B to C，Back  to  China，把中国的业务做得足够好，能够跟中国这艘大船一起成长，使我们的移动互联网业务在遭受了灾难性打击以后恢复成长。

第二，在服务机器人业务上我们要不断地去一线。我自己尽管面临疫情的巨大压力，还天天跑市场，和我们的代理商和客户去聊，理解这些细节。用我对市场的感知、用户的感知反过来把产品做好。因为对于任何企业和个人来说，只有不断地面向未来，把我们真正面对未来的业务做起来，才能彻底地摆脱困境。

新冠疫情对于全人类是一个共同的挑战，给企业社会经济发展造成了很多消极影响。但在疫情之下，服务机器人在市场上的接受度也明显增加。

我们看好服务机器人这个赛道并不是因为新冠疫情，或者AI很热闹做出的跟风式的决定，而是基于人工智能这个技术革命背景下的战略选择，因此我们早在2016年就提出了All  in  AI，聚焦AI服务机器人赛道。

那个时候就有人质疑我们是机会主义，在我看来，做一件事情肯定是要看机会的，没有机会就很难获得超常发展。但看机会并不等同于机会主义，机会主义的本质是看到什么热，什么挣钱，就去做什么，一旦受挫就会去寻找下一个机会。而All in机器人，我们不仅不是机会主义，而且会在这个赛道上投入我们的所有，甚至做好了失败的准备，绝不动摇。（来源：傅盛在极客公园x抖音|创新大会2021上发表的演讲）

09 | 王小川：用生物学理解公司，它是生长，不是拼接

张鹏：创业到底是个物理问题还是生物问题，你干脆给我们解释解释吧，这个话题是怎么来的。

王小川：其实组织这个词就是生物学的词，商业上我们说的天花板也就是生物学里面的生态位，意思是你在环境中的位置，所以希望把一个公司当成一个生命来看待，让公司像生命去学习。

还有比如我们大家经常会听到一个词，叫公司的基因，这些词通常我们是用来打比方的，但其实它是真实的一种存在。我们可以看到一个公司它可以臃肿、肥胖，它有它的新陈代谢，跟真实的生命是一样的，它也会面临自己的创生、成长、衰老的过程。公司本身的任务首先是“活着”，然后再强大，这都跟生命是非常像的一件事情。

尤其我们知道，生命能保持存活是很厉害的一件事，所以公司也要向生物学习怎么活下去。现在活得最长的公司可能也就100、200年，这已经很罕见，但是生命已经延续了多少年了？百万年。但是大多数时候我们的创业公司能活3年就不容易了，很多公司不到3年就死掉了，所以遇到环境变化的时候如何能够做出变化，延续自己，这些都要向生命学习。

但是另一个更难的事情是我们今天每个公司都开始与众不同，就像人和人之间一样，每一个公司对自己都有不同的认知，或者说干脆创造了一个新的物种。所以我会觉得生存问题已经很难，更难的是每一个公司都是一个独立的物种。

张鹏：原来我们从物理视角理解一个公司，就是针对一个需求，做了一个产品，只要满足了这个需求你就可以在这个价值的循环里存在。但是如果你把公司想成刚才你说的生物问题，就要考虑你是不是一个新的物种，有没有自己基因，你的生命力怎么样。

王小川：对，比如有些老板会认为，你的下面的部门是拼装起来的，但其实不是拼装的，而是从你一个创始人，或者几个联合创始人组成的一个小团队，不断的分裂、分化来的。（来源：王小川在极客公园x抖音|创新大会2021上的分享）

10 | 钉钉叶军：钉钉的两个边界

提问：你们自己如何界定这个边界？也就是说什么事情钉钉做，什么事情交给生态做？

叶军：这个问题我们内部讨论过很多次。边界的产生，要从两年前我做“浙政钉”开始说起。

浙政钉是钉钉上最大的一个组织，有141万人，超过100万的日活。而我在做浙政钉的过程中，曾很多次与客户的共创，我们的客户帮我们找到了边界。他们认为：钉钉首先应该要去干一些最基础的、与业务无关的、通用的能力。

所谓跟业务无关是指没有行业化的特征。因为在钉钉的生态里，每个行业都已经有一些公司，我们不能去跟他们竞争。 

这方面我举一个例子，比如说低代码。我们的原则是要介入到非行业化特征的基础平台的能力，而低代码平台，天生是一个aPaaS，算是一个典型的与业务逻辑无关的平台，它架设在云之上，而云和业务逻辑也无关。

钉钉上也有不少低代码公司，像氚云、轻流、简道云等。我们支持这些低代码公司，跟他们聊过，这个市场非常大，做应用级市场不可能有一家公司就全做完了，他们也非常认可。

所以，这是第一个边界。 

而第二个边界是如果某一业务对行业有重大改革意义的，我们应该进，这样才能够加速行业的变革。然后变到一定程度，我们有可能让出来，但在行业数字化的早期，我们进去，可以帮助生态提速更快。 

举个例子，中国有亿万的进城务工人员，他们背井离乡，在城市里打工。这里有一个社会性问题需要解决，就是他们工资发放问题。 

那我们可以帮政府、工人和建筑公司三方，解决这个问题。让工人每天出勤时在钉钉打卡，通过钉钉同步给政府主管部门，同时每一次的出勤连接到保险公司，这就构成了一个典型的行业化的产品。

白领可能觉得打卡很烦，但对于工人，打卡非常重要，因为它解决了工人劳有所得的问题，还有各种安全问题。所以，它是行业里要解决但以前没有解决，或是解决起来代价太大了的问题。

综上，在边界的原则上，我们就是这两个。其他的都放开，交给生态伙伴的、对行业有Know How的公司，并且我们要培养、支撑和服务这些公司。（来源：叶军接受采访）