撰文｜李玉波 编辑｜LEE

《蓝筹企业评论》的编辑与睿蓝研究员在对美的进行了深入讨论以后，更加看好这家公司的未来战略。它得益于美的两代领导人在企业基因上的传承，他们共同塑造的企业已经拥有了正确战略牵引、高效内部执行的特别秉性。

Q: 好，从你的分析里我们看到美的非常优秀，那我的好奇就是什么主导了这个企业变得如此优秀？

A: 我们认为，这就像一个人的成长，天赋加勤奋。

Q: 天赋？你是指基因吗？还是说美的有命中注定的成功之道？

A：当然不是命中注定，那样就太虚无主义了。我们所说的天赋基因实际上是一个企业从创始人那里获得的，后期整个领导团队一直继承和发扬的主导企业成长的因素。这些因素早期在企业幼小时让它能够顽强地活下来，当企业“长大成人”以后就爆发出了超过常人的能量。

我们对美的的领导基因总结下来大致有四点。首先就是其极具特色的集团管控制度，其中最重要的就是分权与责任对称。1997年，美的发展进入瓶颈期，一代创始人何享健为了充分调动各部门的积极性，大力推动事业部制改造。集团总部只负责集团整个的战略发展和战略投资布局，而相关的经营管理权全部下放到各事业部及二级产业。美的集团的事业部分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权，它最大化地激活了美的集团的前进动力，为美的更加多元化的发展提供了强有力保障。

美的在大胆授权的同时，建立了一套完备、严格的内部审核机制。在保障不影响有关单位正常运作的前提条件下，对其相关重点的运作环节进行严密监控，真正做到“百密而无一疏”。以确保有关单位在正确的目标方向上，规范健康的发展，降低整个集团的运作风险，以及集团整体目标的达成，真正做到了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。

方洪波曾说过这样一句话：“与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。

其次，是美的的分享特质，对于高管的激励到位，使其投入和回报对称。

股权激励是美的贯彻现代企业制度，在行业内做出的最有标杆意义的举措。在1999年，何享健就在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2010年美的集团整体上市前，何享健又拿出股权给管理层。

方洪波也受益于MBO计划，如今身家已达100亿。在何享健对股权激励制度的大力推动和支持下，方洪波也更具开拓性地推进合伙人制度。2014年和2015年，美的集团再次拿出4%股权给核心员工，实现激励到位，公司从管理费里拿资金在市场上买股票授予核心团队。方洪波说:“三年内必须要达到业绩目标才能回赎，这是在每个人现有的奖金工资之外的激励。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果干满五年，这是一个非常大的数字。”

第三点，前后两位集团领导人都低调高效，目标与雄心高远。

何享健被称为“中国最低调的富豪”，被格力的董明珠视为“最大的敌人”。何享健几乎不接受媒体采访，为人非常低调，但接触过何老的人又都评价其目标清晰，行事果断。

回顾何享健时代美的发展路程也能反映出何老这些优秀的特质。1968年，何享健带领23人集资5000元创业；当时仅仅是生产塑料瓶盖。后来何享健又到处“借技术”通过电风扇正式进军家电行业；1992年成立美的集团，并进行内部股份制改造；1993年成功在深交所上市，成为国内第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年，推动事业部制改造；进入新世纪后，美的集团也从做产品进入做企业的阶段，开启多元化布局，不断扩大市场份额；为了摆脱家族式企业的弊端，卸任后不让儿子接任，而把整个集团交由专业的职业经理人团队管理，如今美的的决策层里，没有“何家”的任何亲属。

方洪波留给外界的印象也是低调内敛、儒雅谦和。董明珠曾多次公开抨击美的，方洪波则叮嘱下属员工不要回击，要唾面自干。其实，如果将方洪波领导的美的，与董明珠领导的格力进行对比，你会发现二者有一个显著的不同：方洪波领导下的美的集团，大多数投资是有逻辑可循的，而董明珠领导的格力电器，投资决策往往东一榔头西一斧子，没什么章法。一方面，这是由于美的本身的制度建设完备，另一方面则是方洪波的战略眼光。

最后一点，善于反思，敢于认错止损。

2004年，何享健不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业，先吞下云南、湖南省等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个。但在2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”，果断停止了多元扩张，放弃了汽车等业务。

在其屈指可数的访谈中，何享健没有总结自己的成功经验，而是反复谈及美的可能遇到的问题与现存的弊病。他说为了谋划美的的可持续发展架构、打造百年老店，他长期研究世界500强企业，从中总结了一条规律：很多企业的没落和家族式管理、传承脱不开关系。他很早就放言美的一定不会成为家族式企业，并在2012年兑现了这一承诺，如今的何享健只是美的的一名大股东。

在2012年，方洪波接任时，美的营收和净利都在下降。方洪波开始大刀阔斧的改革，砍掉跟核心主业无关、效率低下的业务、人事裁剪、组织架构调整等。就在今年1月15日，方洪波又发表内部讲话称“美的要进行自我否定，彻底地否定”，他同时强调美的没有东西可守，“过去的成功法则需要迭代，需要剧烈重构。”

Q：那后天的勤奋又是如何体现的？

A：我们对美的收购整合物流体系时的表现印象深刻，可以说是“后天勤奋”的代表作。

美的旗下的科技创新型物流公司安得智联。安得智联成立于2006年，最初仅是美的内部的物流部门。随着美的的战略转型，安得智联不断向统仓统配的智慧物流拓展，对美的整个内销物流渠道进行了很大的升级改造。

过去，美的采用非常传统的分销方式，一件美的产品从出厂到到达消费者家中，要经历七八次的周转搬运。而安得智联通过对大数据的整合分析，建立32家地区分公司，117个区域配送中心，2875个县区代理，39862个乡镇的配送点，14万辆可调用的车辆，24小时内可送达21418个乡镇，占乡镇总数的51%，48小时内可送达38744 个乡镇，占乡镇总数的87%。

和不同层级的不同类别的经销主体对接，缩减线下渠道层级，推进代理商优化整合和赋能建设，并打通逆向物流，形成全渠道物流。并且，安得智联还与美的售后服务网点深度整合，实现送货安装一体化，有效改善了售后服务环节的客户体验。

安得智联不仅持续提升美的渠道效率、深化渠道改革，在整合内部库卡、Swisslog和外部技术及设备资源后，还可以为客户提供覆盖全部物流应用环节和场景的智能物流产品及服务，覆盖从简易到局部，到高端集成的解决方案，为整个行业赋能。

安得智联可以根据企业的产能灵活配备相应的智能仓储设备，无需一次到位，且系统可以做调度。如果是新建仓库或是新建工厂，可选择安得智联的高端解决方案。如果是现有仓库或者工厂改造，则可选择Optimus Prime和bumblebee系统等解决方案 。在智能仓储方面，安得智联最大的优势，是在原有的场景做布局，结合新的方案，达成24小时装机，48小时即可投入使用。

目前，安得智联不仅全面参与家电行业的物流配送，还涉足快消行业，日化保健行业，汽配化工行业以及电商相关行业，成为美的新的业绩增长点，营收已超百亿元。

虽然在圈外安得智联受到菜鸟网络、京东物流的强烈竞争，但是在家电领域，美的牢牢把控整个市场的主导权，奥马、TCL、创维等企业都是安得智联的客户，2020年上半年，安得智联城配及宅配业务规模同比增长超过130%，市场份额稳步提升中。

Q：的确很精彩，解决自己的痛点同时，还生出了新的业绩增长点。这与美的一贯的战略布局很契合吧？

A：观察美的战略布局的历史变化，你不难发现这样一个特点——扩张始终围绕战略主轴，进行的都是关联性扩张，而这些扩张非但没有损失效率，还提高效率。如前面提到的一系列家电行业的收购，还有物流方面的资本运作以及收购库卡集团，无一不是助力家电业务本身，又扩张出新的利润增长点。

又比如方洪波实施的渠道改革，最后不但因渠道成本压缩，致终端价格领先格力很多（很多人误以为是格力品质好、价格高一些，实际上是渠道成本高），成功拿下“空调一哥”的宝座，而且，渠道最终还成为美的新核心战略的组成部分，成为可以对外产生收益的一招。这完全可以说是神来之笔，用一个围棋术语说就是最大化发挥“子效”，就是下到棋盘上的每个子都最大化它的效率，哪怕是“死了的子”。

Q：那你认为美的的未来将怎样？作为投资者我们还有更大的期待呢！

A：一方面要看美的的战略部署，美的一直致力于向科技型公司转型，智能家居是大势所趋，美的转型的方向一直在跟随时代变化。作为一家白电出身的公司，美的一直推动公司向科技公司转型。具体细化的方向则是智能制造、机器人、智能家居等。

二看接地气的程度，美的以往确实做到了员工与集团共进退，能够让全员跟进。截至2019年底，美的集团共员工数量为134897人，员工薪酬为263.85亿元，人均创收为207万元，人均创利为18万元，人均薪酬大约为20万元。

俗话说，既要抬头看路，也要埋头拉车。前瞻性的战略布局，同时保持好企业内部员工的士气，才能真正做到上下同心。我们认为，美的在战略部署、高层激励都做得非常好，在雇员关系方面能否成为中国领先的公司还需要观察一下。

Q：你是说要大幅提升全员薪酬吗？

A：不能完全等同，但包含在当前国际上流行的对优秀企业的ESG投资理念中。就是说企业要在环境、社会和公司治理中实现可持续发展，成为一家优秀雇主应该是对美的当然的要求吧。

Q：嗯，可以理解。最后，我还是想听你讲一讲有关美的未来价值将落实在哪些领域，我知道很多投资者更倾向于听到具体业务的判断。

A：方向上看应该是智慧家居和库卡集团的相关业务，空间上会发力海外市场，实现“全球突破”。可以从方洪波的讲话中找到依据，美的战略主轴将由“产品领先、效率驱动、全球运营”升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”；原有的四大业务板块迭代成五大业务板块，分别是智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。

新的业务板块调整也反映出美的转型成果以及美的下一步将进一步做大的业务。智能家居方面，据美的2020年中报：美的智能家电激活率较年初提升 33%，线下渠道智能产品出样率达 78%，智能化进程加速，累计创建用户智能场景超过 14 万个；目前已有超过千万家庭使用美的美居智能家居服务；此外，美的智能家居生态还与 15 家国内外主流终端平台达成合作，并已经与全球5家汽车品牌建立车家互联系统，以实现车载系统远程控制智能家电，而且通过美的智能云管家的省电系统在上半年实现节省电量超过一百万度。相比较之下，海尔智家瞄准物联网生态，格力电器目前还主要是空调业务。

库卡集团未来所贡献的业绩是美的业绩的另一重要增长点。人口红利下降和制造业升级是工业机器人产业发展的两大驱动力，近五年我国工业机器人的年均复合增长率超30%。在美的，近些年各个车间已经开始大规模应用来自库卡的工业机器人，比如空调事业部，伴随营收增长200亿元，工人的数量却减少了2万多人。

不仅家电业务与库卡形成驱动增长，库卡还在和美的合作开发物流解决方案，双方在位于顺德的机器人园区建立新的生产基地，在2019年底已实现六条产线投产。根据库卡机器人公司公开的数据，它在全球拥有超过4000项的相关专利技术，其中约有150项专利在中、美、日、欧、韩五地通用，加上汽车行业增速提升，库卡未来业绩天花板很高。

另外，美的集团正积极布局新能源汽车领域。跨界汽车，看似有些“不务正业”，仔细分析后不得不称赞方洪波的投资逻辑——围绕战略主轴进行关联扩张，将机电事业群和智能家居事业群甚至是库卡集团与新能源汽车领域进行完美衔接。

在汽车部件领域，美的集团机电事业群布局了以电机、电控和压缩机为核心的汽车零部件产品，产品线涉及电机驱动系统、热管理系统和辅助/自动驾驶系统。由于底层技术的通用性，美的集团机电事业群拥有的核心电机技术，已经不单是运用在家电领域，而是广泛运用在3C、汽车和工业自动化等领域，实际上2018年就已经成立了汽车部件公司。

同时，智能家居事业群也正在展开与新能源汽车的深度合作。新能源汽车将成为重要的物联网入口，作为人们在家、办公室之外重要的第三空间，车与家之间的联接正在释放出强大活力。

目前，美的已经与全球5家汽车品牌建立车家互联系统，以实现车载系统远程控制智能家电。用美的集团高级副总裁兼智能家居事业群中国区域总裁殷必彤的话说，“（美的）也会进一步踏入新能源汽车的能源管理系统，以应对未来可能存在的挑战。”

最后是海外市场，美的海外市场营收占比不断增长，2019年已达41.8%。美的海外业务目前有两点不足，一个是代工为主，利润率不高，其次是自有品牌海外知名度不高，与海尔还是有点差距。美的新战略主轴将原来的“全球运营”变成“全球突破”，这意味着接下来美的将重点发力海外市场，在全球市场将可能有更多动作。

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来源：蓝筹企业评论