海底捞（6862.HK）最新业绩交流纪要及解读

1.2022H1公司实现营业收入167.64亿元，yoy-16.57%；毛利率58.0%，yoy+0.3pct；净亏损-2.67亿元，去年同期为0.97亿元；归母净利润-2.66亿元，同比转亏，去年同期归母净利润0.95亿元。2022H1公司原材料成本/员工成本分别同比-17.2%/-17.6%。主要由于以及啄木鸟计划继续推进使门店优化，员工数量减少，未来员工成本可能继续降低。折旧及摊销方面，主要由于关闭门店及计提减值亏损，22H1收入减少使其占收入比有所提高。综合来看，除物业租金及相关开支有一定增长外，其他成本优化表现明显。

2.门店经营方面，上半年门店数1435家，新开业18家餐厅，因啄木鸟计划关闭26家，其中分线级城市来看，一线、二线、三线及以下城市、中国内地以外门店数分别达到238、521、551、125家，分别较2021年年底-10/-1/-8/+11家。上半年公司因疫情影响及啄木鸟计划关停部分门店，造成一次性损失2.67亿元；但随着疫情影响的逐步缓解，公司考虑启动硬骨头计划，重开前期部分啄木鸟计划关停的门店，释放出公司阶段性调整取得初步成效的信号。

3.上半年国内疫情反复，公司经营数据持续承压，翻台率方面，一线城市/二线城市/三线城市翻台率分别为3.0/3.0/2.8；整体翻台率为2.9次，同比下滑0.1次/天；客单价方面，一线城市/二线城市/三线城市客单价分别为117.4/104.3/97.8元，分别+2.18%/-0.29%/-1.21%,整体客单价为109.1元，同比上升1.68%；日销售额方面，一线城市/二线城市/三线城市分别实现日均销售额7.47/7.15/6.92万元，分别同比下降6.74%/15.88%/11.96%。考虑到疫情好转及硬骨头计划将重启部分门店，公司经营表现有望企稳回升。

Q&A

Q：海外市场近几年的开店计划？稳态下海外市场的单店模型？
海外不同地方营业状况不一样，单店模型差距大。整体海外门店面积比国内要小，600-800平米左右，4-50 桌，根据时间不同有的地方用更多兼职员工，有的是全职员工，配备会比国内少了不少。单店收入方面，定价差异较大，美国大几百人民币人均，东南亚和国内是持平的水平。

Q：火锅底料的供应商提价，食材成本上涨，下半年毛利率压力？
我们和颐海在谈价的过程中，供应商还在做持续的价格调整，现在还没有和颐海达成实质性的调整计划。

Q：从门店经营层面看，现在还有多少家门店是亏钱的？
因为开店节奏放缓，所有门店都可以达到首次的盈亏平衡。但是因为疫情动态的原因，有的门店一直出现关关停停，很难统计单个时点的亏损状态。

Q：公司总部费用占收入的比例？以及最近几年的变化趋势？
公司职能部门费用维持在 5%以内。

Q：二、三线城市从运营数据看比一线城市要差，是什么原因？
人均消费看，产品定价差异化，二、三线城市顾客收入和一线城市没有可比性，海底捞定价会符合当地市场的消费环境，每个地区定价不一样。今年上半年虽然没有全国统一大规模调价，但给予三线城市灵活的调价制度，从产品部出发，当地定价和附近餐饮同业做对比，三线以下城市也会调整产品价格。另外，其他线级城市也受到影响，暂停堂食 ，3-5 月平均每天关闭门店数达 200 多家，峰值一天有关闭 400 多家，北上广深门店数量不到 200 家，可见其他地方受到疫情影响的面积也挺大，二、三线城市部分门店出现关停，即使没有关停，也发现因为疫情就餐意愿有下降，对二、三线城市翻台有影响。

Q：公司开店多有没有规模优势？店多了人员管理难度加大，人员管理效率没有提高反而会是拖累？
前一两年比较明显，所以去年开店做策略性调整，不会快速的开店了。19 年前整体管理体系扁平化，出现有的门店开出来没有得到很好的辅导和监督指导，啄木鸟计划提供了相应的改善措施，已经看到了一定的成效。开店下来，一定会有规模效应，品牌做的好，开新的门店我们租金控制的很好，一直维持在收入的 4-5%，包括供应链能力，新开门店运营费用相比其他门店要节省不少，虽然现在翻台率比 18 年之前下降不少， 但是也比之前多了几倍的门店数量，现在 2.93 的翻台在餐饮业也算比较高的，对比海底捞来说，将来要改进的事情还是很多的。

Q：未来几年开店数量有上限么？
我们没有给自己设定上限，基本逻辑要视市场和在营门店状况，去年看到门店运营没有很好所以做了相应调整，现在在营门店也没有说做的特别好，需要去继续开店。从数据看，餐饮品牌化率很低，即使火锅行业份额也不高，给我们的空间很大。海外市场，有政策的放宽，这几个月翻台是去年同期的 2 倍以上，想象空间也大，会先在东南亚和欧美地区华人较多的城市去新开门店。

Q：人员外包是什么性质的外包？人员的工资、社保怎么处理？
绝大多数员工是我们自己签的，外包是因为有波段，周一到周四人手需求比较少，做短时间波段的补充，包括钟点工、暑期工。外包人员可以节省员工的五险一金不从公司走，外包计件方式和公司员工差不多。外包员工对公司了解不是很长，外包和兼职员工会做比较基础的岗位，直接面向前台的岗位会以自己的服务员为主。

Q：啄木鸟计划的员工如何处置？
这部分员工 2-3 万人，是很快能够安置下去的。

Q：外包人数比例？人员费用率会下降到多少？
希望控制在 31-32%，会受收入影响，不会多用外包去控制成本。

Q：家族制管理模式方面，经过这两年疫情，变化到什么程度？
师傅带徒弟不会有太大的变化，是公司基本培养人才的底层逻辑。激励体系会有改变，原来店长 3 级分红，在徒孙和徒弟拿到比例会更高，鼓励多开门店；去年放在自己门店，自己店的分红会更高。师傅店责任更大，要带徒弟，师傅也有责任帮助徒弟徒孙店，有监督和指导的任务，也是考核指标之一。

Q：该关的店都关了吗？
很难以时点判断门店是不是要关，很难说把不好门店都关完。有一些是进入三线城市的第一家门店，战略意义更大，要考虑很多方面去做关店的决策。

Q：师徒制的激励措施还在吗？消费者对海底捞的吸引力在下降，获客成本在提升，公司有看到这个问题吗？有改进吗？
服务还是很主观的，人的感受不同，近年强调恰如气氛的服务，不会以统一标准，前几年推出免打扰牌子，是我们做的一些思考。大陆地区消费者对餐饮行业的服务质量期待不是很高，到海底捞有些会觉得不是很习惯，我们重视老人和小孩，我们的服务是能够打动他们的，持续吸引他们到海底捞。虽然有反面声音，我们还是会坚持原来的标准，看有哪些新的方式吸引顾客。我们增加很多宣传活动，有主动的营销，通过不同方式做小游戏，送的礼品玩具有更新迭代，比较符合他们期待的一些东西。

Q：啄木鸟计划后，现在盈亏平衡的翻台是多少？
今年上半年大概在 2.5 左右。
Q：海外是比较高的吗？
在 3 左右。
Q：为什么海外要这么高的翻台才能盈利？
门店不多的地方，比如欧洲，前期投入大很多，除了日常运营费用，算在里面的折旧摊销资本投入要多很多，所以门店到 3 可能依然不赚钱。
Q：2.5 的翻台是稳态吗，还有下降空间吗？
很难说稳态，这是过去的数据，上半年还是有不确定的因素，比如有一些城市封城、外卖占比提升、不能堂食等因素都要考虑进去。最大的减少是上半年员工成本调整较大，会继续推进，希望更好的把控成本占比。
Q：这 2.5 的翻台是自己经营获得，还是将租金减免、政府补助算在内？
都是自己经营获得。
Q：现在一家标准店的员工数？
上半年算上外包员工接近 90 人。

Q：为什么员工占比有下降？
上半年几大成本占比变动不是很大，盈亏平衡点下降主要原因是：1、疫情期间外卖相较于堂食利润率更高；2、员工人效方面，整体员工占比没有很大体现，但是每个店员工有一定程度的减少，分到单个人的薪资有增加，因为采用计件制，做的工作多了；3、原材料上半年涨幅较大，但是采购团队有一定应对能力，原材料成本控制的比较好。

Q：“硬骨头”计划门店数量有多少？
是比较初步的想法还在推进当中。基础的选择池子有 100 多家门店，要每家店拿出来做评估，是自下而上的逻辑。
处于这种状态下，开店成本和时间比新开一家店大大减少？
不管时间还是投入方面都会减少。

Q：下半年客单价展望？
我们每个地方都有定价部门，现在难说下半年的变动。

Q：内部对下半年整体客单价的规划？
暂时没有。

Q：和颐海的关联合作，价格怎么协调？
还在沟通，没有落地的计划。我们除了颐海，也一直在用第三方的底料，将来也会保留，和其他品类一样，希望每个品类有 2 家以上的供应商，但是同等品质和价格会用颐海。

Q：第二品牌的发展？
现在副线品牌都是在探索当中。