海底捞(6862.HK)最新业绩交流纪要及解读
海底捞(6862.HK)最新业绩交流纪要及解读
1.2022H1公司实现营业收入167.64亿元,yoy-16.57%;毛利率58.0%,yoy+0.3pct;净亏损-2.67亿元,去年同期为0.97亿元;归母净利润-2.66亿元,同比转亏,去年同期归母净利润0.95亿元。2022H1公司原材料成本/员工成本分别同比-17.2%/-17.6%。主要由于以及啄木鸟计划继续推进使门店优化,员工数量减少,未来员工成本可能继续降低。折旧及摊销方面,主要由于关闭门店及计提减值亏损,22H1收入减少使其占收入比有所提高。综合来看,除物业租金及相关开支有一定增长外,其他成本优化表现明显。
2.门店经营方面,上半年门店数1435家,新开业18家餐厅,因啄木鸟计划关闭26家,其中分线级城市来看,一线、二线、三线及以下城市、中国内地以外门店数分别达到238、521、551、125家,分别较2021年年底-10/-1/-8/+11家。上半年公司因疫情影响及啄木鸟计划关停部分门店,造成一次性损失2.67亿元;但随着疫情影响的逐步缓解,公司考虑启动硬骨头计划,重开前期部分啄木鸟计划关停的门店,释放出公司阶段性调整取得初步成效的信号。
3.上半年国内疫情反复,公司经营数据持续承压,翻台率方面,一线城市/二线城市/三线城市翻台率分别为3.0/3.0/2.8;整体翻台率为2.9次,同比下滑0.1次/天;客单价方面,一线城市/二线城市/三线城市客单价分别为117.4/104.3/97.8元,分别+2.18%/-0.29%/-1.21%,整体客单价为109.1元,同比上升1.68%;日销售额方面,一线城市/二线城市/三线城市分别实现日均销售额7.47/7.15/6.92万元,分别同比下降6.74%/15.88%/11.96%。考虑到疫情好转及硬骨头计划将重启部分门店,公司经营表现有望企稳回升。
Q&A
Q:海外市场近几年的开店计划?稳态下海外市场的单店模型?
海外不同地方营业状况不一样,单店模型差距大。整体海外门店面积比国内要小,600-800平米左右,4-50 桌,根据时间不同有的地方用更多兼职员工,有的是全职员工,配备会比国内少了不少。单店收入方面,定价差异较大,美国大几百人民币人均,东南亚和国内是持平的水平。
Q:火锅底料的供应商提价,食材成本上涨,下半年毛利率压力?
我们和颐海在谈价的过程中,供应商还在做持续的价格调整,现在还没有和颐海达成实质性的调整计划。
Q:从门店经营层面看,现在还有多少家门店是亏钱的?
因为开店节奏放缓,所有门店都可以达到首次的盈亏平衡。但是因为疫情动态的原因,有的门店一直出现关关停停,很难统计单个时点的亏损状态。
Q:公司总部费用占收入的比例?以及最近几年的变化趋势?
公司职能部门费用维持在 5%以内。
Q:二、三线城市从运营数据看比一线城市要差,是什么原因?
人均消费看,产品定价差异化,二、三线城市顾客收入和一线城市没有可比性,海底捞定价会符合当地市场的消费环境,每个地区定价不一样。今年上半年虽然没有全国统一大规模调价,但给予三线城市灵活的调价制度,从产品部出发,当地定价和附近餐饮同业做对比,三线以下城市也会调整产品价格。另外,其他线级城市也受到影响,暂停堂食 ,3-5 月平均每天关闭门店数达 200 多家,峰值一天有关闭 400 多家,北上广深门店数量不到 200 家,可见其他地方受到疫情影响的面积也挺大,二、三线城市部分门店出现关停,即使没有关停,也发现因为疫情就餐意愿有下降,对二、三线城市翻台有影响。
Q:公司开店多有没有规模优势?店多了人员管理难度加大,人员管理效率没有提高反而会是拖累?
前一两年比较明显,所以去年开店做策略性调整,不会快速的开店了。19 年前整体管理体系扁平化,出现有的门店开出来没有得到很好的辅导和监督指导,啄木鸟计划提供了相应的改善措施,已经看到了一定的成效。开店下来,一定会有规模效应,品牌做的好,开新的门店我们租金控制的很好,一直维持在收入的 4-5%,包括供应链能力,新开门店运营费用相比其他门店要节省不少,虽然现在翻台率比 18 年之前下降不少, 但是也比之前多了几倍的门店数量,现在 2.93 的翻台在餐饮业也算比较高的,对比海底捞来说,将来要改进的事情还是很多的。
Q:未来几年开店数量有上限么?
我们没有给自己设定上限,基本逻辑要视市场和在营门店状况,去年看到门店运营没有很好所以做了相应调整,现在在营门店也没有说做的特别好,需要去继续开店。从数据看,餐饮品牌化率很低,即使火锅行业份额也不高,给我们的空间很大。海外市场,有政策的放宽,这几个月翻台是去年同期的 2 倍以上,想象空间也大,会先在东南亚和欧美地区华人较多的城市去新开门店。
Q:人员外包是什么性质的外包?人员的工资、社保怎么处理?
绝大多数员工是我们自己签的,外包是因为有波段,周一到周四人手需求比较少,做短时间波段的补充,包括钟点工、暑期工。外包人员可以节省员工的五险一金不从公司走,外包计件方式和公司员工差不多。外包员工对公司了解不是很长,外包和兼职员工会做比较基础的岗位,直接面向前台的岗位会以自己的服务员为主。
Q:啄木鸟计划的员工如何处置?
这部分员工 2-3 万人,是很快能够安置下去的。
Q:外包人数比例?人员费用率会下降到多少?
希望控制在 31-32%,会受收入影响,不会多用外包去控制成本。
Q:家族制管理模式方面,经过这两年疫情,变化到什么程度?
师傅带徒弟不会有太大的变化,是公司基本培养人才的底层逻辑。激励体系会有改变,原来店长 3 级分红,在徒孙和徒弟拿到比例会更高,鼓励多开门店;去年放在自己门店,自己店的分红会更高。师傅店责任更大,要带徒弟,师傅也有责任帮助徒弟徒孙店,有监督和指导的任务,也是考核指标之一。
Q:该关的店都关了吗?
很难以时点判断门店是不是要关,很难说把不好门店都关完。有一些是进入三线城市的第一家门店,战略意义更大,要考虑很多方面去做关店的决策。
Q:师徒制的激励措施还在吗?消费者对海底捞的吸引力在下降,获客成本在提升,公司有看到这个问题吗?有改进吗?
服务还是很主观的,人的感受不同,近年强调恰如气氛的服务,不会以统一标准,前几年推出免打扰牌子,是我们做的一些思考。大陆地区消费者对餐饮行业的服务质量期待不是很高,到海底捞有些会觉得不是很习惯,我们重视老人和小孩,我们的服务是能够打动他们的,持续吸引他们到海底捞。虽然有反面声音,我们还是会坚持原来的标准,看有哪些新的方式吸引顾客。我们增加很多宣传活动,有主动的营销,通过不同方式做小游戏,送的礼品玩具有更新迭代,比较符合他们期待的一些东西。
Q:啄木鸟计划后,现在盈亏平衡的翻台是多少?
今年上半年大概在 2.5 左右。
Q:海外是比较高的吗?
在 3 左右。
Q:为什么海外要这么高的翻台才能盈利?
门店不多的地方,比如欧洲,前期投入大很多,除了日常运营费用,算在里面的折旧摊销资本投入要多很多,所以门店到 3 可能依然不赚钱。
Q:2.5 的翻台是稳态吗,还有下降空间吗?
很难说稳态,这是过去的数据,上半年还是有不确定的因素,比如有一些城市封城、外卖占比提升、不能堂食等因素都要考虑进去。最大的减少是上半年员工成本调整较大,会继续推进,希望更好的把控成本占比。
Q:这 2.5 的翻台是自己经营获得,还是将租金减免、政府补助算在内?
都是自己经营获得。
Q:现在一家标准店的员工数?
上半年算上外包员工接近 90 人。
Q:为什么员工占比有下降?
上半年几大成本占比变动不是很大,盈亏平衡点下降主要原因是:1、疫情期间外卖相较于堂食利润率更高;2、员工人效方面,整体员工占比没有很大体现,但是每个店员工有一定程度的减少,分到单个人的薪资有增加,因为采用计件制,做的工作多了;3、原材料上半年涨幅较大,但是采购团队有一定应对能力,原材料成本控制的比较好。
Q:“硬骨头”计划门店数量有多少?
是比较初步的想法还在推进当中。基础的选择池子有 100 多家门店,要每家店拿出来做评估,是自下而上的逻辑。
处于这种状态下,开店成本和时间比新开一家店大大减少?
不管时间还是投入方面都会减少。
Q:下半年客单价展望?
我们每个地方都有定价部门,现在难说下半年的变动。
Q:内部对下半年整体客单价的规划?
暂时没有。
Q:和颐海的关联合作,价格怎么协调?
还在沟通,没有落地的计划。我们除了颐海,也一直在用第三方的底料,将来也会保留,和其他品类一样,希望每个品类有 2 家以上的供应商,但是同等品质和价格会用颐海。
Q:第二品牌的发展?
现在副线品牌都是在探索当中。
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