1998年，魏建军去日本丰田总部学习，丰田TPS的精益生产方式让他印象深刻，此后的20多年时间里，长城汽车一直以丰田为模仿和学习的标杆，以丰田的TPS管理模式为公司运营的基本规则。

一次去丰田参观，简陋的厂房里生产的是出口全世界的高档车，负责介绍的人告诉他：通过改善，当前工厂又节省下了一个人。魏建军惊讶，“省一个人就被丰田看成是大的业绩，这多么不可思议！在长城，稍微一精益，100人就下去了，还能保证原有生产能力。”

于是，2003年夏举国抗击非典时，长城请了天津丰田的人来培训精益生产方式，魏建军要求把TPS理念贯彻到每一件小事上，每一个过程中。

2003年竣工的10万辆新生产基地，是长城工业园一期工程，总投资8个亿，占地690多亩。虽然远期规划早已做好，但设备还并不是一步到位。魏建军解释说：“这是投资理念的不同。日韩企业的投资都是这种方式，一旦投资就用上，争取能在最短的时间内见效，不能闲置设备。而欧美企业往往是豪华型投资。我们认为设备的储备是没有必要的。”

2004年起，魏建军带领长城上下开始学习日本精益生产模式。

公司首先成立了精益生产促进部，选有经验的人组成促进部，进行指导和全面监督。促进部还制定了全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。

比如：员工每月必须提合理化建议。建议可以涉及任何方面，但必须可以目视化，然后由评审小组进行评审。随后，相关人员必须给予答复，意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。

在长城最老的工厂，当时的设计能力1万台，推行精益生产方式以来，2006年每月的生产能力提高到3500台，一年就是4万台，达到了设计能力的4倍。这在中国的汽车厂商中恐怕绝无仅有。

这是通过哪些方法实现的呢？第一，把合作企业的控制延伸到配套厂，加强与配套厂的信息沟通，尽量缩短物流时间，减少库存；第二，取消设备动力部门；第三，通过员工参与把物流做得越来越精细，提高了效率；第四，通过培训使每个员工都能有四种以上的技能；第五，通过对设备的改造，使流程更加合理，以提高效率。

2007年，长城进一步推行GLM精益管理理念，发扬“玩命提品质、疯狂抓执行”的狼兔精神，强调沟通仪式，勇于自我反省，建立学习型组织。魏建军甚至有意直接引用日语中的“根回し”（做好事先准备工作），来赋予狼兔精神原汁原味的内涵。

专家推荐的有关精益生产的书，魏建军会派人买来下发让大家去学，怕大家不重视，就用考试的方式。由于国内这方面的书很少，魏建军一行到日本出差时，就花1万元买了一批地道的精益生产书籍，又花了30万请人翻译成中文，在公司内部学习。

在这一过程中也遇到很多障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。魏建军说，“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”

“精益生产中很多要点都取决于具有积极性、创造性的人。在日本，员工可以将企业作为自己终身的选择，但中国员工没有这种理念。但企业的问题是没有尊重员工，没有能够给他很好的待遇，也没有用心去培育他，员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下，就很难培养技能很高的团队，很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想，持续改善就是难上加难。”

总结来看，丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善。

长城汽车的精益生产就是围绕着这些要义展开的。但是，TPS的很多东西，长城还做不到。魏建军认为，“要把丰田模式放在历史背景之下去考察，现在的丰田和现在的日系企业，他们的TPS已经运作了很多年。我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田，丰田刚开始推精益生产时，也面临员工积极性差等问题，但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”

也许，正如丰田所强调的，只要能坚持下去、持续改善，只要重视人、发挥人的能动性，即使现阶段的情况还不够理想，总会有拨云见日的那一天。

参考文章：

1. 谁是中国的丰田

2. 长城汽车：TPS的中国悬念_精益管理智慧_3A精益管理顾问 来源：精益管理顾问网

3. 风雨28载，魏建军低调实干打造中国汽车梦 来源：汽车公社

4. 汽车工业60周年人物：长城董事长魏建军 来源：凤凰汽车

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来源：蓝筹企业评论