©️作者：晓鹏

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混合所有制改革强调多种所有制经济共同发展。在此过程中，常常伴随着员工持股计划、股权激励计划的实施。

对企业发展过程中的骨干员工给以股权激励，有利于进一步提高公司凝聚力和向心力，促进企业的可持续发展。

严格来说，员工持股计划属于股权激励的一种。但在缴税规则、行权条件和成本压力等方面又有明显的分歧，因此需要结合不同的企业发展阶段和需求进行配置。金地集团作为房地产行业内最早一批推动员工持股计划和股权激励计划的企业，通过对其股权激励历程的分析，可以为现阶段各房企的股权激励计划制定与改善提供极大的参考和借鉴意义。

摸着石头过河：

从职工持股会到员工持股计划

金地集团，深圳市首批建立现代企业制度的28家试点企业之一。

前身是1988年成立的深圳上步工业村建设服务公司。

1992年在深圳市福田区委、区政府的推动下，开始建立内部员工持股的现代企业制度。

1994年，金地集团开始正式实施员工内部持股方案，以2530万股作为员工持股总额，每股面值为1元。员工持股资金来源由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转3部分组成。

1995年9月，《金地员工持股制度实施方案》正式实施，由于公司领导班子带头认购，因此带动了大部分员工参与其中，首次认购率即达93%。

1995年12月，福田区国资局、深圳市投资管理公司、美国UT-斯康达有限公司、深圳市方兴达建筑有限公司、金地公司工会等五方股东作为发起人，成立了金地（集团）股份有限公司，其中代表员工持股的金地公司工会为第二大股东，占比23%。

2000年，调整员工持股平台形式并于上交所上市 启动全国化布局。

2006年，完成华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南七大区域。

2009年，启动股权激励计划。

金地集团职工持股计划之所以值得进一步研究，主要在于以下几点：

1 员工所占持股比例较大。同期其他企业所设置的一般职工股8%已经是上限，而金地集团首次进行员工持股计划时，员工持股就已经超过20%。因此，员工利益在股东大会上获得了更多的体现；

2 金地集团的员工持股计划以金地集团员工委托公司工会作为社团法人参股公司。员工通过工会内部设立的员工持股委员会，对其所持股份进行日常运作，因此股本集中，决策效率高，但目前来说员工职代会作为社团法人的形式已经不复存在；

3 员工持股资金来源于多种渠道。员工持股计划的本意是激励员工，同时进行内部融资，因此要考虑激发员工活力，同时考虑现金流问题。因此，金地集团的员工持股计划在资金来源方面，主要由员工个人出（占比35%），公司划出专项资金借给员工（占比35%），工会从历年积累的公益金中划拨（占比30%）3部分组成，既解决了职工个人资金困难和可能出现积极性受挫的问题，又避免了全部以公司垫付资金，将持股变成一种员工福利的倾向；

4 员工持股总额中有70%供现有股东认购，另外30%作为预留股份用于奖励优秀员工、提供给符合条件的新员工认购及原持股职工增加持股额的认购，以保证内部职工持股制度的连续性，避免发生新老员工利益矛盾、内部职工股利益机制不合理的问题。

这里需要介绍一下职工持股会。

职工持股会是指公司工会下属从事内部职工持股管理，代表持有职工股的职工集中行使股东权利并以公司工会社团法人名义承担民事责任的组织，是我国在探索员工持股方面作出的有益探索。

从组织形式来看，职工持股会大体有3种：一是直接登记注册为社团法人；二是挂靠在工会，作为工会内设或下属机构；三是直接依托工会而设立。

早期的金地集团即以工会持股来解决员工持股的行权问题的。

然而，自1999年起，负责社团法人登记的民政部已经停止对职工持股会的资格审批。

2000年7月，民政部办公厅发出《关于暂停对企业内部职工持股会进行社团法人登记的函》；同年12月，中国证监会印发《关于职工持股会及工会能否作为上市公司股东的复函》，认为职工持股会不能成为上市公司的股东，并明确规定：不受理以职工持股会和工会作为股东或者发起人的公司的上市申请。

这意味着，职工持股会这种职工持股形式走不通，其主要原因在于职工持股会的营利目的同《工会法》和《社会团体登记管理条例》等法律法规相冲突。

总体来讲，金地集团混合所有制改革及员工持股计划的推动，极大的刺激的员工的工作热情和动力。1996年，金地集团获得营利近7000万元，比实施职工持股制度前的1995年增长158.60%，比1992年刚进行企业制改革时增长了近70倍。

再次突破：

引入股权激励，进一步激发员工效能

自2001年，金地集团上市并启动全国化布局后。截止到2006年，金地集团建立了华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南七大区域，基本实现了全国化布局。

此时，距离第一次进行员工持股计划已经过去了10年，金地集团需要进一步激励核心员工的工具和方法。

于是，2009年金地集团首次尝试股权激励计划。

整个持股计划分3期进行行权，涉及激励人员达达200人，激励范围包括公司董事、高级管理人员及核心业务人员。

行权条件方面，金地集团以2010年业绩为基准，考核ROE、净利润增长率和销售收入增长率3项主要指标。如要求扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率不低于10%；归属上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润年复合增长率不低于20%；销售收入复合增长率不低于30%。

由于金地集团2010年净资产收益率为7.48%，因此达成10%的行权目标相对比较容易，该行权条件相对较易达成。

从股权激励计划股权分配占比来看，金地集团对管理层的分配力度要明显高于其对核心业务人员的分配力度，管理层人数占比为4.46%，而股权分配占比达到34%；核心业务人员人数占比为95.54%，而股权分配占比仅为66%，低于各行业样本企业的股权分配均值（占比为72.58%）。

从金地集团股权激励方案占公司股权结构百分比来看：金地集团向核心业务人员和管理层授予共9937.12万股股票（共计占全部股份的4%）。金地集团的股权激励股权占比明显偏低，低于各行业样本企业股权结构占比均值的6.43%。

一般来说，股权激励占比在5-8%之间较为合适，偏低会影响其股权激励人员的积极性。因此，金地集团的占比偏低加上股权激励计划对核心业务人员的激励在规模方面不足，加剧了对核心人员激励质量的下降。

总的来说，金地集团作为房地产行业内较早启动员工持股计划和股权激励计划的企业，在当时的环境下确实起到了明显的激励作用，推动了企业完成上市、全国化布局等重大战略目标，但仍然存在行权门槛略低，内部分配不均等问题，值得其他房企在制定员工持股计划和股权激励计划时进行参考。

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