“每次变革都是一次自我革命，但人最难改变的是自己，你要革自己的命，挺不容易的”，3年前，TCL创始人、董事长李东生曾这样表示，“首先是要改变大家的观念，包括我自己的。”

李东生真正接手TCL的权杖是在1996年底，两年后他拉开了TCL5轮变革的帷幕：一是借鉴先进的管理理念对TCL体制进行变革，向现代化企业过渡。二是勇于走出去，进行国际化的努力与进击。三是国际化遇挫，《鹰的重生》成为TCL文化内核。四是“双+”转型尝试。五是聚焦赛道，建立全球竞争能力，再造TCL。

纵观李东生的5轮变革，本质的内核都在于自我进化与创新驱动。在外界看来，李东生的非凡之处在于：不管潮起潮落，他始终都在；“左手曾国藩，右手韦尔奇”；爱学习并努力追赶，善于自省并勇于纠错……而TCL变革的源动力或许正来自李东生这样一代企业家本能的、自觉的坚持。

李东生的本能和自觉，契合了中国改革开放的时代进程。当李东生从华南理工大学无线电技术专业毕业的时候，恰逢改革开放初期，而他出场走向台前的时候，大环境是国家改革正深入推进，TCL变革的小环境则是顺势而为。如今，TCL总市值已超3800亿，不仅仅只有电视机，智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料已成了其亮眼的标签。

现年64岁的李东生出生于广东惠州，让人印象深刻的是，他身上有一股南方人的儒雅与韧劲，奇怪的是，在他身上看不到老派和刻板。他很“潮”，时尚杂志《智族GQ》近期竟然刊登了一期李东生与TCL数位高管的访谈，这为TCL的科技底色涂上了一层时尚而性感的色调，成为TCL自我颠覆、不墨守成规的一个注脚。

与联想创始人柳传志的创业经历非常相像，李东生浓缩了一代企业家的人生轨迹，其商海经历可谓是跌宕起伏。不同的是，与许多同龄企业家相比，他们大多人已不在一线，而李东生却一直都在。眼下，李东生正忙于再造一个全新的TCL，打造“全球竞争力”，TCL变革在持续深化。

TCL创始人、董事长李东生在“2021TCL全球生态合作伙伴大会”上宣布启动“旭日计划”

一、第一次变革：建立现代企业制度

1996年担任TCL集团董事长后，李东生做了两件非常重要的事情：一个是推进企业的体制改革，另外一个就是推进企业的变革创新。

1998年，TCL开启第一次变革，主线是通过经营变革管理创新，推进建立现代企业制度，从一个地方企业变成全国性经营的企业，进入中国电子信息产业10强。

正是这样的制度改造为TCL后来成为千亿级公司埋下了伏笔。

当TCL推进变革创新的那一刻，李东生在时任通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的书籍找到了管理理念的共鸣，“有很多相类似的地方”。在企业变革创新的过程中，李东生借鉴了杰克·韦尔奇的一些管理理念，且在借鉴基础上，根据TCL的实际情况进行非常“本土化”的落地。

6年后，李东生在与杰克·韦尔奇当面交流时抛出了七问。最引人注意的是，“如何保持一个企业在变革创新持续的热情？”，李东生对这样的问题与思考充满了极大的热诚。事实上，这种热诚一直维持至今。

这种学习与进取的精神无疑转化成了TCL强大的生产力。他通过不断学习与经验积累，而非理想主义热情或者某种偏执来运转公司。他不仅擅长学习，且善于创新，创造性地走出一条充满“李氏”风格的改革之路。

二、第二、三次变革：国际化进击与鹰的重生

第二次变革始于2002年，主线是建立国际化的能力,勇于走出去，且敢于走出去。

国际化初期，TCL以成本、效率、质量的优势取得国外品牌加工的订单，积累了原始资本和工业能力。1999年TCL越南拥有了第一个工厂，并成立海外公司，经营国际市场，这为后面的全球化进击埋下了伏笔。

5年后，TCL连续收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，这两宗跨国并购一举将TCL推向世界舞台，却也让企业陷入了濒临破产的泥潭。2005及2006年，TCL连续两年出现巨大的经营亏损，前20年的积蓄险些耗尽。

“这是一种欲望，当世界第一的欲望。”旧事重提，李东生承认，十几年前的并购有误判的成分存在。雄心之下，李东生没有察觉到，技术转型如此迅速。仅仅两三年的时间，在主要国家市场，平板取代显像管成为了主流，“这个亏我们就吃得很大。”，艰难时刻，是《曾国藩家书》陪伴李东生熬过内心的难关。

李东生觉得，2004年让他几乎“蜕了一层皮”的并购，并非完全失败。国际并购让TCL真正开始全球布局，组织能力也随着并购被积累下来。据媒体描述，TCL在汤姆逊身上也并非一无所获，它至少借此打开了欧洲市场。而海外，也一直是TCL手机业务的重要市场。

李东生向媒体复盘了几乎左右TCL生死存亡的关键一役：“到今天我也不认为这两次跨国并购是失败的——当然也不能说是很成功——它确实为TCL打开了全球发展和转型升级的未来。”

2004年TCL并购汤姆逊彩电后，陷入连年亏损，但是有很多人没有选择离开，依然坚守，这其中就有TCL实业CEO杜娟。据《智族GQ》描述，杜娟敬重李东生，相信他的判断力与直觉。她是这么看的：“除非你觉得李董这个人有问题，或者这个企业的价值观有问题，我觉得应该走，但他（李董）就是一个坚守实业的人，不断创新，不断摸索。大家的价值观是一致的，只是需要一起熬一下。”

2006年李东生发表了那篇举世闻名的反思文章《鹰的重生》，以此激励员工团结奋进，实则讲的是组织和文化的重生。他写道：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。”

三、往上游走

从2006年那篇著名的《鹰的重生》文章开始，李东生反思了开展国际化经营以来的成败得失，对企业文化、经营战略和管理模式进行深刻的剖析。

靠之前快速兼并，购买专利，形成产能规模，凭借“速度+规模”的优势，和“低成本制造+市场”的模式，已经行不通了。创新逻辑必须要变，李东生给TCL确定了新的方向，以突破核心技术为中心，以彩电全产业链为核心竞争力。

痛定思痛，TCL全面调整思路，在彩电业务上，完成对多媒体欧洲业务的重组，在北美采取与关键伙伴结盟、成本控制等措施。2007年底，TCL扭亏为盈，东山再起，变革让TCL“绝地逢生”。

中国是全球电子产品包括彩电的生产和消费大国，但“缺芯少屏”一直制约着电子产业的发展。上游面板产业就是彩电最关键的核心技术。全球仅有三星、LG等极少数彩电企业拥有上游面板生产线，绝大多数彩电整机企业没有能力生产。

2009年，TCL决定建设自己的半导体显示产业：华星光电，倾力筹巨资建第一个8.5代工厂。至今已投入超过2400亿元，陆续建设8条产线（含在建1条）。华星光电的成立打破了日韩在半导体面板制造领域的长期垄断，由此改写了中国“缺芯少屏”历史。

TCL获得了上游核心技术优势，使其在彩电行业竞争中处于主动的地位，TCL如今已经是三星、华为、小米、OPPO和vivo等品牌的屏幕供应商。无论遇到上游面板涨价还是降价，TCL电视都能从容应对。

在TCL科技高级副总裁、TCL华星CEO金旴植看来，TCL在完全没有经验的情况下直接建8.5代线，其实是比较冒险的，毕竟韩国厂商前期都是经历了2代、3代之后再到高世代的。“我当时认为如果来到TCL，可以贡献出蛮大的一份力量，而且华星的成长机会也更多一点。”在接受《中国企业家》采访时金旴植如是说。

通过推动变革转型，TCL向高科技产业迈进，成功转为聚焦半导体显示及材料产业的高科技公司。2009年，央视年度经济人物给李东生的评语是“百折不回”。

四、第四次变革：方向探索

第四次变革始于2014年初，主线是“双+”战略转型，包括“智能+互联网”、“产品+服务”。

这次变革并没有成功。一度进入了认知盲区，在其后的三年里，TCL发展停滞。据媒体报道，李东生后来是有反思的，“方向是对的，但我们缺乏把这个战略落地的方法和手段。”

不过，这次变革也并非没收获，增加了对互联网经济的认知，积累了互联网运营经验，比如直播带货，至今仍在沿用。如果说第四次改革是对“互联网+”的一个方向探索或火力侦查，那么，第五次改革则是明确了方向。

五、第五次变革：再造TCL

第五次变革是在2017年，主线是剥离非主业业务，专注于实业，构建全球竞争力，再造TCL。

“2017年开始的这一轮变革，也是预感到了公司的危机，公司的利润在过去两年已经下滑了，也是整个竞争环境的一个变化。那个时候产业要转型升级，需要搭建一个新的能力”，李东生在2021年接受《中国企业家》采访时表示。

2017年，TCL华星迎来重大转折：当年实现净利润48.62亿元，营收304.75亿，并以16.8%的电视面板出货量增速进入世界第五位。

有了变革的条件，李东生复盘发现症结：一是企业竞争力不断下降，团队缺乏危机感和紧迫感；二是分析战略执行缺乏定力，只关注短期KPI，长期能力培养不足；三是内部“政委型”人才众多，缺乏能打胜仗的将军等问题。

首先是组织优化和剥离非主业业务。“不能直接交付成果”的岗位在这一轮被优化掉。两年间，TCL一共重组剥离了110家二级公司。与TCL主航道业务战略不契合，或是业务吸引力不足的非核心业务，若没达到行业领先的潜力或达到相应规模，都会被剥离。

其次是剥离消费电子、家电等智能终端业务以及相关配套业务，集中资源专注于半导体显示及材料业务。对此，很多中小股东指责高管贱卖资产，“好像我们是上市公司的贼”。杜娟回忆，她曾经几度跟李东生提出能不能不做了。“他却说总有一天大家会明白。”

李东生所指的“总有一天”终于来了。2021年上半年，TCL（集团）实现营业收入1152.4亿元，同比增长89%；净利润107.2亿元，同比增长460%。其中，TCL科技实现营业收入743.0亿元，净利润92.5亿元；TCL实业实现营业收入507.9亿元，净利润33.5亿元。

六、迈向全球领先

2021年9月9日，TCL启动了“旭日计划”，在未来5年将投入超过200亿人民币，在智能终端、半导体显示及材料、半导体光伏与半导体材料产业领域，与全球合作伙伴共建产业生态。

李东生下决心未来5年在半导体显示领域一定要赶上三星，大家都在发展，但是“没关系，我们有韧劲，要走得更快一些。”

与此同时，李东生还宣布了TCL未来发展的日程表：“我们决心用五年时间，将TCL科技和TCL实业做到真正的世界500强，将智能终端、半导体显示、半导体光伏三大核心产业力争做到全球领先，将半导体材料等其他产业做到中国领先、行业领先。”

半导体光伏力争全球领先底气来自于收购过来的中环集团。彼时，半导体材料及光伏行业处于低谷期，以收购对价计算，中环集团的投资回报率不到2%。李东生坚信清洁能源的未来前景，并于2020年7月15日以125亿元拿下了中环集团100%的股权。

回头来看，无论是12年前布局投资TCL华星，还是1年前收购中环集团，正好契合了李东生“两个500强”的大战略。目前，TCL华星和中环现在都是TCL科技的支柱。在外界看来，这代表TCL未来第二、第三曲线的增长。

如今，成立40年的TCL在全球拥有超过12万员工、设有42个研发中心和32个制造基地，已成长为具有全球竞争力的智能科技公司。

纵观TCL的五轮变革，李东生一直在不断超越自我，让企业“超越成长周期”。在具有“韦尔奇思维”的李东生看来，领导者自身要不断超越自我，站在企业成长周期之前。若企业领导者不能超越自我，企业肯定不能超越成长周期。

从这个角度看，再造TCL的李东生，仍然在路上。幸运的是，李东生一直都在，而且总能找到正确的出路，这或许是TCL能够持续进化、不断变革的勇气。