家电企业也要搞前置仓，难道真的是像生鲜电商企业那样“像卖海鲜蔬菜一样卖家电产品”，从而通过高周转率来帮忙商家应对低毛利率的现实挑战？

贺扬||撰稿

7月15日，美的集团“一盘货”供应链变革创新案例入选国家发改委公布的“全国物流业制造业深度融合典型案例”之际，公司也首次对外披露正在全国建设1500个前置仓，未来将达到3000个。在过去实现全国代运营商库存共享后，推动全国所有零售商的库存共享，并将全部货源放在前置仓，实现美的所有家电产品“送装一体”落地，以及家电零售商与物流服务商的专业化分工。

对于“前置仓”，很多家电厂商或许并不十分了解。其实，这源自于每日优鲜、叮咚买菜等生鲜电商平台，为了更好地提升生鲜送货的效率和速度，从而将仓储中心从城郊乡野搬到距离用户更近的城市中心地带，保证3公里范围可以做到30分钟送货上门。这么操作，将传统电商的隔日达、次日达，以及当日达、4小时配送，直接升级为前置仓的1小时左右到达，更快满足消费者需求。这也成为各种新零售门店在后移动互联网时代竞争白热化的缩影。

看到这里，让很多家电厂商疑惑的是，家电又不是生鲜，对于发货和送装的周期并没有要求1小时、4小时，甚至次日达，很多企业普遍都在2、3天。那么，美的在家电行业推动“前置仓”的核心目标和商业价值又是什么？在回答这个问题之前，先看看过去几年美的集团“一盘货”供应变革带给家电业务的影响：仓库数量从2200个降为136个，仓库面积从550万+平方降至160万+平方，订单交付周期则由45天缩短至20天，库存周转也由51天缩短至35天。

答案似乎已经揭晓，从“一盘货”的供应链变革，到如今“前置仓”的渠道经营流程变革，核心就是两个：一是“向效率要效益”，二是“距离用户更近”。简单来说，单从仓库数量、仓储面积的大幅度减少，以及订单交付和库存周转时间的大幅度提升，带给美的以及相关代运营商的效益，是“看得见、数得着”。那么，接下来的“前置仓”显然是“一盘货”供应链变革的升级与迭代，其核心目的就是一个“加快流转速度、减少库存积压、应对多变的市场”。众所周知，如今的家电一线市场局面是复杂且多变的，应对这种局面再靠过去的层层压货、层层分销显然不合适了，那么美的“前置仓”到底又能为行业和企业带来什么？

首先，美的“前置仓”最大的价值，就是实现了全国所有渠道库存的全面掌控和全面共享，包括代运营商和零售商的一盘货和一盘棋。在前置仓中的货，所有代运营商和零售商是可以共享的，这样就解决了“库存积压”和“区域缺货”等经营过程中出现的内耗问题，同时还能监控畅销品和呆滞品的情况，为上游的产品生产计划排产，以及产品功能和款式等开发提供更多的数据支撑和借鉴。

其次，配合美的智能事业群中国区的矩阵式协同变革，现在美的家电产品都在“前置仓”下的一盘棋，为接下来终端市场的套购、成套化销售落地，特别是物流配送、安装服务等提供一揽子解决方案。最为重要的是，可以实现面向用户的“送装一体”。借助美的旗下安得智联平台，将物流配送和安装服务打通，不再出现“经销商租仓库找物流送货”，然后再让用户联系售后安装时间等繁琐事情，直接一步到位。此外，用户购买美的家电产品之后，从货出库到上门安装“全链路均可视化”。

再者，前置仓的优劣势在生鲜电商行业已经非常明显，一是仓储的密度与市场规模必须要打通，二是品类的畅销与滞销、效益要打通，三是供应链与零售链打通，最终归结起来就是，前置仓作为新零售“临门一脚”，家电企业必须要打通家电零售商的营销能力，与用户的实际需求，以及工厂的产品配置，还有末端的配送、安装等环节，缺一不可，否则效率会变成效益拖累。这也是美的倒逼产业链上的供应商、零售商，以及自有的技术研发、生产制造和市场营销等内外部所有部门和体系，必须要全面“直达用户”之后给出最规模、最经济的产品、营销、服务等方案。简单来说，这对家电产业链是一场“自下而上”的倒逼式变革。

当然，回到美的打通“前置仓”的价值本位，还可以看到：此举对于家电用户来说，实现了“送装一体”，而不是长期以来家电零售市场上普遍采取的“先送货、再安装服务”，实现了“将方便给用户，将麻烦留给企业”体验升级；此举对于家电产业来说，实现了更明确的“专业化分工”，即零售商专心卖、安装配送交给物流服务商来做，让经销商将有限的时间、人力和资源投入产品营销，而不用为服务操心。家电圈获悉，目前“前置仓”已经实现了TOC端的全面打通，接下来还会推动与TOB端的拉通，这既是协同的效率价值，也是发展的效益增值！

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