增长的最大挑战是产品竞争力不够。也就是跟世界级的竞争对手，或者跟这个行业的标杆对手比，产品的性能、差异化、质量、成本等还不够有优势。

■ 文 / 杨俊杰 来源：经理人传媒旗下《经理人.深商》杂志

生物和人类都有三大本能：生存，繁衍和进化。企业和人一样，是有生命的、有动机的肌体，是个活生生的实体，也同样有三大本能：生存，发展增长，进化。

全球经济仍受新冠肺炎疫情冲击，复苏缓慢，国内外形势与市场格局依然错综复杂，各类衍生风险不断冒出。但危险与机遇总是相伴而生，如何在时代的洪流中保全自身，抓住机会，实现业绩增长，几乎是所有企业都在思考的问题。

每一次全球最大的危机里，都会诞生一些非常优秀的公司，而往往越大的危机，越有一些企业真正地脱颖而出，事实上，在几乎任何条件下、在任何行业中、在任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都有可能存在，企业家要有坚定的增长信心，并和全员达成共识，增长就可以成为必然，特别是度过危机之后的企业其增长将更为迅速。

如何实现增长，光靠信心和喊口号可不行，得要有一套系统方法。

为客户创造价值

为客户创造价值，这是一切的原点。

企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的都是客户问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：坚持贴近客户，要求企业必须先成就客户，客户成功了自己也就自然成功了。

其实最大的问题在于，客户价值的判断是非常主观的，而且还难以衡量。每个企业都认为自己的产品或服务，都是有价值的，也很重视客户的；而客户有时也难以描述自己的需求，什么对他更有价值。所以，产品体验和竞品对比就非常重要。客户会对比产品性能、付出成本、品牌情感、服务等因素选择适合自己的。客户价值不是企业自己说的。

为客户创造价值，就意味着你要追求比竞争对手做得更好，在客户上，在创新上，在产品上。

我们需要在贴近顾客方面采取行动，这些行动包括：像对待朋友一样对待客户；努力缩短与客户的距离；和客户一样的思维；与客户建立更牢固的关系，等等。只有和客户在一起，才会获得生机，只有客户才是增长的决定性因素。

如何从一个追求增长的视角，变成价值创造的视角，只有进入这样的视角，才有可能去做真正有利于长期增长的事情——比如在巨大的趋势面前去做开创性事情；比如关注用户并且提供超额价值；比如立足于长期去做积累。

必须具备增长型思维

企业想要持续成长，必须具备增长型思维。研究企业出硕果累累的陈春花教授一提出这个理念，就得到了商界的普遍认同。

什么是增长型思维？很多企业都会有一种组织思维模式，即满足于完成企业的KPI，满足于已经取得的核心竞争力，满足于自己对于行业的经验，不愿意去冒险，不愿意尝试新东西，这样的组织就是非增长型的组织，需要彻底做出改变。大部分企业就是这样的。

但如果是增长型的思维，就会去不断地努力，在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，所以不可能有焦虑。增长型组织思维对于企业组织来说，是极为重要的。

陈春花教授指出增长型组织思维包含三个方面的内容：

一是从外向内看的思维原则：从客户角度从外审视你的企业；不断扩大对市场、对行业的理解；利用一切技术和机会明确顾客需求；不断重构企业核心能力。

二是鼓励探索与宽容失败的思维模式：在企业价值共识约束下的自由发挥；奖励探索；包容失败。

三是打破边界思维方式：用平台取代层级；协同提升分工；整合优化资源。

这三个方面前两个都容易理解，第三个方面则有些难度。

传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系，在这样的体系中，层级有着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破，并形成一种隔阂。在层级结构之下，无论多么强调合作，无论花费多大的努力去打造一个合作的企业文化，一旦回归到岗位角色，每一个人必然会本位主义，“屁股指挥脑袋”。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式，华为的“轮值CEO”组织模式，新希望六和的“划小单元”“四大创新平台”设立，都是设立平台型组织的有效尝试，并都取得了明显的成效。

整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。

先看看谷歌创造价值的模式。使用谷歌的搜索服务是免费的，免费吸引全球20亿人上网搜索，搜索服务提供者把这20亿顾客资源卖给第三方，即所有想通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构。这样，谷歌搜索的年收入能够达到2000亿美元，但如果直接向顾客收费，不可能获得这样的结果。再看苹果，苹果不仅把手机作为一个商品，更把手机做成一个平台，因为平台可以整合第三方，把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机这个平台上。

我们再看华为。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究专家，意大利人。五年前，华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。

可见整合优化资源是多么重要，运用这一点的谷歌、苹果和华为，都成为持续增长的优秀企业。

选择赛道，聚焦核心战略

寻求增长，洞察经济发展周期和产业趋势非常重要，取得成长的关键是顺应周期和人性。

人是活在趋势中的，我们都走不出“康波周期”。生产力的跃升周期是60年到80年，2030年到2035年左右，当无人驾驶、生物医药等新技术被商用化的时候，人类社会的生产力就会跃升到另一个层面。传统公司如果不拥抱数字化，到那时公司就活不下去了，注定被时代抛弃。市场大小，是由物种基因决定的，如果一个市场只有十个亿规模，那么头部公司的占额最多也不会超过十个亿。很多时候，扩充市场，不如直接换条赛道，找一个单一的市场。

中国经济未来20年只有两个大赛道：第一是科技，第二是消费。消费的崛起是必然的，2018年中国的消费贡献了GDP增长的70%，2019年是86%。未来20年是中国消费崛起的超级时代，非常像上个世纪60年代的美国和80年代的日本。

全中国所有的产业都值得重做一遍。无论你正在从事哪一个产业、无论是这个产业是朝阳产业还是夕阳产业，你都有机会用互联网、数字化的手段把它重做一遍，实现产业升级：

第一，中国目前是全世界上最大的消费市场；第二，中国有全世界最大、最全的供应链，既有需求，又有供应，能够构建一个完美的市场；第三，越来越多的企业正在用互联网、数字化方式进行产业升级，将一个最大的消费市场与最大最全的供应链连接起来，带动中国各个产业爆发式增长。

要想实现增长，先要想清楚你的企业做什么、不做什么，也就是聚焦你的核心战略。要从用户的角度思考，你才知道自己该生产什么样的产品，你的产品定位也才会变得精准。这是让你的产品从0到1成为爆款、高速增长的基础。

本质上，商业的成功就来自于深耕用户的终身价值。

回归产品

增长的本质，还是要回归产品。产品的本质，就是满足用户的人性底层需求。一个好的产品经理，是深度理解人性的底层需求的，能引导、激发、控制用户的情绪。

增长的最大挑战是产品竞争力不够。也就是跟世界级的竞争对手，或者跟这个行业的标杆对手比，产品的性能、差异化、质量、成本等还不够有优势。产品竞争力不足够有优势的话，只能被迫陷入性价比、价格竞争的泥潭。

产品是战略，一定要在产品和研发上投入重兵投入资源，构建真正的产品竞争力。所谓真正的产品竞争力是要性能差异化、质量最好、成本最低，还要有爆款，无论是做2B和2C的都要聚焦，做出爆款。当然，产品竞争力也体现在竞争力雷达图上面，把竞争对手全包围，以及有没有技术壁垒、专利、技术断裂点。

增长是企业追求的价值战略的结果，而体验是用户获得价值感知的本源。从企业到用户要构建价值体验，分为三层关系：第一，如何以用户视角做品牌沟通？第二，如何给用户提供良好的产品体验？第三，如何与用户保持有粘性的长期关系。因此在短时间内抓住客户注意力显得非常重要，要注意产品的三重体验：好看，即感官体验，消费者对产品的颜色、形状、图标有了更高的要求；好用，即行为体验，不良或过度包装，会给消费者带来不悦的体验；好喜欢，即情感体验，要跟客户建立情感联系。

你的产品是否足够优秀，决定了你的企业到底能不能增长。产品的定义、外观、结构、材料、生产、管控、售后服务，构成了产品流通的各个环节，企业家每天都要思考这些事情。当今时代，产品的核心是了解消费者需求，让消费者充分参与到产品创新当中。品牌建设也要从用户被动观察到吸引用户主动参与，再到与用户共同拥有。

提升营销生产力

所有的公司都期望能实现快速增长，可如果这些坚定的愿望，面对的是一个飘摇的现状，那最终的结果也将充满不确定。如果销售渠道有限且不稳定，比如在产品营销时不能判定最佳商机，过度依赖口碑营销，不能在实质上扩大用户群，那公司的增长潜能就会被限制。

高速增长不是靠向多个市场出售多种商品实现的。贪图面面俱到，最后只会让你分散精力。要想实现高速增长，你必须专注于最有可能赢得客户的领域，努力获得成功，取得实在的业绩，打造公司声誉，之后再进一步发展。公司在经营时如果不能找到利基市场，那运营中的一切努力都将白费，不论时间、精力或资本投入。判定一个公司找到利基市场的标志是，公司有能力在陌生人中聚集起用户，这意味着销售渠道突破了最初的熟人小圈子。

可预测的销售拓展方式是撬动企业发展的杠杆，一是多对多，基于口碑和关系的营销活动。这种方式带来的潜在客户成交速度快，且成功的概率也大，但缺点是不能很好地控制客户的增长。其次是一对多的营销活动，通过开展线上线下活动使用网络广告等策略，产生销售线索。但这种线索虽然数量多但大多质量低。举例来说，如果通过口碑营销产生的销售线索有50%能转化成客户，那么通过“广撒网”的方式产生的销售线索，其转化率或许不到1%-3%。最后是一对一的发展业务，如果销售人员只得到内部销售路径，他们就会产生依赖，当内部销售的路径放缓时他们就会感到无助。

提升营销生产力，即把渠道布局得足够的广、足够的深，特别是国内还有机会的区域、线上和海外，把全世界有关系的人、知道怎么卖好我们这个产品的人全部动员起来，一起卖我们的产品。

营销生产力不够首先是指渠道布局的不足够广，也不足够深。比如，线上到底有多少平台、多少店铺有机会？线下到底全球哪些区域、哪些渠道有机会？是不是把所有的渠道都延伸过去了，尽量地接近客户和接近竞争对手，把我们的产品通过这些渠道送达消费者的身边？

还有就是渠道效率不够高。大部分企业的渠道或者终端或者店面top10的效率是均值的3倍到4倍，是最差的10%的8倍到12倍。这就说明还有非常大的空间去提升营销的生产力，把均值提到top10的水平，把后10%尽量的突破均值，往上面拱。

还有一点就是，如果是2B的企业，打大客户的套路、流程、方法缺失。在把渠道布局的足够广、足够深的同时，还要把渠道怎么拓展、渠道效率怎么提升、大客户和标杆客户怎么打，形成标准的王牌操作手册，持续迭代。

优质的产品、稳定的利润和造血能力成为公司增长的关键。

从“以客户为中心”到“以用户为中心”

客户和用户是两个不同的概念，有交叉也有差异。客户是购买产品服务的人，用户是使用产品服务的人；客户更偏向TO B产品，讲求适合，而用户则偏向TO C产品，更讲求体验，等等。

我们来看一个案例。2020年全球汽车销量7803万辆，市值第一的特斯拉只卖了50万辆汽车，而市值第二的丰田汽车销售了950万辆汽车。丰田的销售量是特斯拉的19倍，而在市值上却被特斯拉远远甩开：特斯拉在2020年的市值约7500亿美金，而丰田的市值只有2000亿美金。

是什么原因造成了此悬殊的差距呢？资本不是傻子，一定是看好特斯拉的商业模式以及在未来的盈利的能力。特斯拉和传统汽车制造商有两点区别：

1. 传统汽车几乎不收集用户的行驶数据，而特斯拉全身布满传感器，可以全方位收集用户驾驶的实时数据，理论上可以随时改良个人用户的产品体验。这也奠定了特斯拉作为科技公司的基础，使得其可以收取车主软件服务费，而不只是一个卖汽车的耐消品公司。

2. 传统汽车依靠经销商4S店进行售前售后，体验难以保证，而特斯拉没有经销商，由自己提供全链路闭环的服务。在售前，特斯拉以DTC的模式直接将汽车销售给终端用户，且特斯拉的线下店是以用户体验感为导向的，门店销售没有业绩压力。

在销售的过程中也没有中间商赚差价，整车从生产到销售的加价倍率也会更低，售后也是由特斯拉自己完成的，用户在整个环节体验是连续完整的。特斯拉这种做法在汽车行业是第一家，也是为数不多的几家。

综上，对比传统汽车制造厂商，特斯拉有鲜明的特点：

● 更加高效地连接用户、敏捷地学习用户

● 围绕用户提供体验感更好的服务

● 给用户提供更有性价比的产品解决方案

可以说所有汽车同行都关注产能规模和销售利润的时候，特斯拉却在疯狂烧钱去围绕用户打磨产品并且补贴资金到汽车服务上。这也导致其生产规模一直上不去，特斯拉这样子的搞生产必然是不经济的，不仅如此，它还花了很多钱搞产品研发并用来提升客户体验。从财务的角度看，一方面特斯拉没有着急赚当下的钱，另一方面又利用资本将未来的钱投入了产品研发并用更好的服务去补贴用户，这是一种非常激进且长期主义的做法。

在《乔布斯传》中，苹果创始人乔布斯本人表达了深刻的洞见：为什么苹果敢于和垄断型巨头竞争消费者。

乔布斯提到：“像IBM或微软这样的公司干得很好，它们进行创新并成为某个领域的垄断者，但很快产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者，IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐（Xerox），做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。”

中国80后消费者讲究的是性价比和强功能需求，而新一代的90后、00后消费者的消费表现就是爱美、怕死、缺爱，他们讲求颜值，更讲求效率、养生。这就要求做企业在产品力、高效营销、有效渠道、柔性供应链和研发创新上都要有新的突破，在产品定位上要有一个重新的定义，或者一个重新的设计。

只有很少企业真正做到“以用户为中心”，这不是骇人听闻的消息。随着生产力的发展，我们已经迎来消费者主权时代，而真正从战略上开始行动的企业还是少数。

用“第二增长曲线”来破局

企业如何才能在激荡起伏的市场环境中存活下来？核心还是增长。被称为“欧洲最伟大的管理思想大师”的查尔斯·汉迪给出我们答案：持续打造你的第二增长曲线。

一切事物的发展都逃不开一个“生命周期”的自然规律，即经历从诞生、成长、成熟、衰退，到最后结束，这个过程表现为一个S型曲线（称为“第一曲线”），企业现有的产品业务都逃不过由盛转衰的宿命。

你必须在第一条曲线即现有产品业务还处在上升阶段，就应该启动打造第二曲线即新的产品业务了。你只有在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，以弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景才能实现。

打造第二曲线，要做好以下两个方面：一是企业领导要有格局，领导要勇于跳出舒适区，自我革新，不能固守本业，对企业领导的最大挑战是把主要资源投入到第二曲线中去，当第一曲线仍在继续时，改变就必须开始，这就意味着掌控着第一曲线的人不得不开始重新思考未来，或者更常见的是让其他人来领导新的曲线，这并不是一件容易的事，例如腾讯社交软件QQ发展如日中天之时，并没有固守QQ产品主业，而是积极组织以张晓龙为首的研发团队在腾讯广州研发中心开展研发新产品，在2010年推出了微信这个创新性产品，成功启动了公司持续增长的第二曲线；二是要有持续的创新和变革，创新是未来竞争优势的源泉和“第二曲线”的基石，企业要打造第二曲线，势必要不断创新，第二曲线要传递的思想就是，为了向前发展，有时候彻底的改变是必要的，这意味着开辟一条与当前完全不同的新道路，这通常要求人们对熟悉的问题拥有全新的视角。

打造第二条曲线，企业要处理好第二条增长曲线和主营业务之间的关系，配置好公司内部的人员、资源，要打破新行业的认知壁垒，并借助已有势能在新行业打开局面，要与新市场的玩家竞争。

激发组织的活力

我们先来看老式火车和高铁动车的差别。老式火车的动力来自车头，各个车厢是靠拉动的；高铁动车则是车头和每一节车厢都自带动力。我们可以把企业分为两个大类：一类是整个企业从战略到落地执行都是靠企业家一个人来拉动，企业家非常辛苦，但效率并不高；另一类是企业的每一个经营单元，无论是区域营销组织，还是产品研发组织，每一个经营单元都是老板，都像企业家一样的思考，整个组织的效率非常高。

我们许多企业面临的一个大挑战就是组织活力不够。这个挑战几乎也是目前为止所有企业共同的通病。具体表现在两个方面：

第一个方面，干部老化、板结，还身居要职，在火车头的位置，但是他们已经拉不动车了。也就是没有让新干部长出来，让不合格干部退下去的机制。这样的话，干部就缺乏了活力。

第二个方面，考核和分钱的机制没有激励大家去冲锋和高速增长，去拼命的抢机会，拼命的把营销生产力和产品竞争力做出来。我们一定要牵引大家对着战略和对着业务机会点去奋斗，而奋斗了，一定能够得到非常好的回报。

没有好的组织系统，增长就跟你一点关系也没有。战略的核心是人，产品的核心是人，市场的核心也是人。人意味着组织，意味着一家企业的承接能力。当你的公司做到10亿的时候，你的团队就应该有100亿级别的能力。在组织这件事上，企业永远要超配。

对抗增长瓶颈有3个要素：第一，战略方向清晰；第二，组织架构承接；第三，目标业绩达成。“长期”和“增长”存在矛盾。每一个企业家都对增长梦寐以求，这固然是对的，但企业家还要在“短期增长”跟“长期增长”的博弈中做出抉择。长期高质量增长，才是真正的目的。企业家有时出于生存的压力，会做出一些短视的决策，这样的做法是错误的，必须学会舍弃。

业绩快速增长的企业都有以下几个特点：

第一个特点，企业家谦虚开放。企业家谦虚开放，他就愿意分享权力、分享利益也即分钱，这样的话，团队就有冲锋的动力，有冲锋的资源。

第二个特点是核心高管团队愿意学习，愿意去吸纳外界优秀标杆的做法。

第三个特点就是行动力强，马上行动，不要等到所有机会、打法、套路、计划都明确才开干。所有的变革包括管理和管理的项目的变革，都是从逐步打仗的过程里面发现问题、复盘、不断地迭代中前进的一个过程。

只要能把组织活力激发出来或释放出来，业务就能快速增长。产品是战略，营销是战术，干部是决定因素，而组织活力是源动力。

增长护城河

增长不仅需要进攻，更需要防守。我们需要构建增长的护城河。

护城河有四种模型：

第一种是无形资产，是指你的专利技术、品牌、监管牌照。

第二种是成本优势，包括规模效应和管理。

第三种是网络效应，包括用户规模和生态。用户规模越大，用户就会越多；生态越大，也会越来越繁荣。

第四种是转换成本，包括用户的资产和习惯。好的公司，就是竞争对手进不来，客户离开不了。

这四种护城河中，有一项需特别提醒企业们，就是知识产权。

在全球尊重知识产权的商业环境里，基本上专利数量就代表了未来的收益，也是企业非常关键的护城河。

在中国企业乃至全球企业中，华为无疑是创新“大户”、知识产权“大户”。截至2020年底，华为全球共持有有效授权专利4万余族（超过10万件），90%以上专利为发明专利，华为成为全球最大的专利持有企业之一，华为强大的创新和研发实力，也是华为2020年8,914亿元销售收入的技术支撑。

华为公布了对5G多模手机的收费标准：华为对遵循5G标准的单台手机专利许可费上限为2.5美元，并提供适用于手机售价的百分比费率。世界知识产权组织前总干事Francis Gurry评价：“华为发布5G标准基本专利（SEP）费率，将推动业界广泛采用和使用旨在确保可操作性、可靠性和透明竞争的标准，同时为其研发投资提供公平的回报。”

对于企业来说，做好自身的创新和知识产权战略布局是实现商业成功的关键一步。

任正非早期就已意识到，只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争。“我们要清醒地认识到，未来一定会有一场知识产权大战，我们要构筑强大的知识产权能力，来保护自己不被消灭，但我们永远不会利用知识产权去谋求霸权。”

因此，在创业初期，华为坚持将每年 10% 以上的销售收入投入到研发，2020年从事研究与开发的人员约10.5万名，约占公司总人数的53.4% 。近十年累计投入的研发费用超过人民币720,000百万元。2020年研发费用支出为人民币141,893百万元，约占全年收入的15.9%。

如今很多企业对知识产权仍然不够重视，“这归根结底是企业没有真正看到知识产权的价值。”华为首席法务官宋柳平表示。

让知识产权变成真实的商业价值，才能真正解决企业的内生动力问题。但只有客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才产生商业价值。

当今世界正在迅速发展，我们生活在一个不断加速创新的时代。5G、人工智能、虚拟现实、增强现实，这些创新正改变着我们的工作方式，互动方式。作为一家企业，我们通常面临着两个选择：颠覆或者被颠覆，挣扎或者快速适应。

如若想获得成功，不被颠覆，企业必须销售有竞争力的产品，为了创造竞争优势，必须有所投入，尤其是在创新和知识产权方面。

画一张增长地图

高质量增长的企业需要构建三个优势：规模优势、技术优势、组织优势。只有三者同时具备，企业才有可能进行高质量增长。

首先，企业有高质量增长，规模优势必不可少，但仅有规模优势已然不够，可以看到诸如海航此类大公司在面对黑天鹅冲击下，亦是出现倒闭或被接管。

其次，技术优势也是许多人认为的企业优势之一，有技术优势的公司非常多，但是真正想创造一个行业的优势企业，只有技术远远不够。

最后是组织优势。任正非有一句话非常经典：人才和技术都不是企业核心竞争力，对人才的有效管理才是核心竞争力，有效的创新研发管理才是核心竞争力。

如何实现规模优势，增长地图必不可少，想要打赢翻倍增长的战争，企业就一定需要一个非常正确的战略部署，然后再运用战术严格地落地执行。

所谓争一时短长，用战术皆可！但若要争一世雌雄，就需从全局来规划，这就是战略的价值。

有些企业的老板及高层，在谈及战略的问题都会自信满满，甚至觉得自己已经手握战略宝典，必将所向睥睨，比如未来五年做到10个亿，这种战略到处可以看到，这是规划，它不是地图。有增长地图，才有好战略，才能真正把战略做实。

地图是把公司所有的增长结构化，画地图是把增长一层一层细化，可以从三个方向：结构化增长，战略性增长，创新性增长。

结构化增长，就是要获取更多的用户，要锁定更多的用户，增加单个客户的购买价值。而获取更多的用户，又可细化为增加新区域，增加新客群，增加新的推广方式等等。当你层层细化、结构化后，才会有很多细致决策的内容，才把战略微观化，微观才会有洞察。所有关于增长的建议，可以结构化后，形成一个增长可进可退的市场地图。

增长地图和战略不一样。增长地图可以帮你把战略能够做实，并帮你把市场营销给做到高格局，战略与市场营销，两者之间有机融合。

整个公司面对未来增长有地图，能去预估到变化，在竞争中进行切换。在今天的市场竞争中，你下一颗棋，你的竞争对手马上会跟随你下一颗棋。但若你手上的牌足够多，你可以迅速调整你的棋局，形成相互推演。

其实把增长机会看清是有方法和套路的：看行业，看客户，看竞争对手，看自己，最后去看产品和应用场景；最终把看到的机会有多大，做一道数学题就会豁然开朗。接下来就该问问：营销生产力怎么提升？产品竞争力怎么提升？组织活力怎么提升？这3个问题的解决，将会让企业明确接下来的增长路径。而这个路径也就是战略的路径。

战略性增长就是根据市场变化重新进行定位。

人的需要变化是如此的快，每五年是一代人，每十年是一大代人。每代人的成长，都建立在“对上一代人的某种否定上”，所以必然会有价值观的变化，而价值观的变化必然指向的消费理念的变化，品牌就会变化。价值观每五年有一次迁徙，会造成消费者的巨大迁移，这是另一种品牌增长机会。

定位，是品牌当中一个点，在数字时代应该形成一张网和链路。品牌除了定位，也要有核心价值，即到底为客户创造何种价值。定位是点，品牌是面，价值是网。仅仅定位，是形成不了品牌的，护城河的。定位是“一箭穿脑”，建立认知，让客户更好认知；品牌是“一键穿心”，让客户形成偏好，“价值观营销”最高，是“一键穿魂”，让客户形成共鸣、形成初恋般的热情，和宗教般的信念。

创新性增长主要是新品类产品上的突破。

增长是所有企业问题的原点

由于焦虑、负担过重以及懒性，人们和企业常常会抵触变化，不愿欣然面对。但到了再也躲不了的时候，公司就会面临“如何生存下去”的危机。当公司经营到一定阶段后，可能会而且会不止一次地遭遇瓶颈。每个人都会遇到瓶颈，觉得自己无计可施。有时一些企业会打破瓶颈，实现大额营收，而有的公司则会陷入低迷状态中。在所有的原因中，安逸是最大的问题，这里的安逸并不是轻松自在，而是“一直做你习惯做的事”。

面对重大的改变或投资，你会忧心这件事需要多长时间、花费多少成本以及是否会影响销售。很明显这件事存在着巨大的风险，会影响你的收入，否则你早就去做了。大多数人不能很好地处理这种巨大的不确定性。毕竟，坚持没有效果的老做法比“冒险尝试新做法”要容易的多。

增长融合了战略的客户和营销的微观，可以统摄战略、产品、营销、财务、研发等各条线的目标，是数字时代的关键词，出现了首席增长官、增长黑客、增长战略等新物种。

增长有两个意义：一个是为了企业的可持续性，增长能帮助企业持续活下去；另一个是增长可以让企业的团队或者组织具有活力与成长性。

企业一定要要求自己增长的另一个原因是为了打造队伍。人才不是靠空降来的，85%左右的人才是要靠自己培养的，只有15%左右靠空降。一支好队伍的建设是要打胜仗，不打胜仗是建不出好队伍的。在压力下如果屡战屡败并不能建出好队伍，它必须要通过一些胜仗来证明自己是能干的。

当外部环境不断变化时，企业想要可持续发展，就不能仅仅依赖曾经的成功，而是要变，要敢于真正变革。只有真正跟变化走在一起，才可以持续。

变革是为发展去做的，如果你的变革不能带来增长和机会，不能带来新的可能性，建议先别变；变革一定要支付成本，如果你没有为变革准备好支付成本，先别变；要解决变革与稳定的关系，不能以变革作为理由不增长。

在讨论组织变革时，要解决人如何被激活的问题，因为组织里真正有创造力的实际上是人。如果你不能设计一套激活人的机制，神仙来都是没用的。

很多人讲技术、竞争对手、机会、行情、大的外部环境等等，其实增长是不受这些影响的，当我们做经营时，不要受干扰，只做一件事情，就是不断地增长。

身处动荡变化的数字化时代，企业就不能继续沿用竞争战略的眼睛看待整个世界，只有企业实现了与顾客共同创造价值，与商业环境中的伙伴共生、互生、再生，就可以稳固、拓展和延伸自身的成长空间，从而实现长期可持续性增长。