曾经的“中华火锅第一股”， “小肥羊”当时有多猛？创立才3年，就在全国开了600家门店，除了“小肥羊”，全世界没有一个品牌做得到； 鼎盛时期的“小肥羊”年营业额超过50亿，连续六年位居全国火锅收入第一，成为当之无愧的本土餐饮之王。声称要做“中国百盛”的小肥羊却被“百盛中国”收购后，小肥羊为什么在萎缩？

一．产品模式单一，无法形成多产品线并存

火锅的定位是把双刃剑。随着品牌建立起来有了固定消费群体后，消费者会希望尝试新的菜品新的花样。坚守羊肉火锅，虽然小肥羊的特色保住了，但多样化却没有了，顾客多次在熟悉不变的环境并和几乎不变的菜式消费后，频率次数就会逐渐减少，造成增长乏力。

二、家族化管理病垢

“小肥羊”的创始人叫张钢，其行事准则是义字当先。小肥羊跨省区，主要依靠的是张钢在做服装、手机等过去生意上的朋友，他们到全国各地去做代理和直营，随后朋友的朋友再加盟。虽然“小肥羊”团队对张钢确实忠诚，但是长期的家族化管理使小肥羊在真正进行公司治理方面处于无力状态。小肥羊无论是在产品创新的战略层面还是战术层面似乎都无所适从。

三、服务水平参差不齐，专业管理难上台阶

面对越来越多的顾客，小肥羊在专业服务上面临了新的困难：一是基本人员的越来越难招到，人员流动大，对薪资水平也期望越来越高，专业化的管理人员更是难物色和培养。二是缺乏在专业服务模式架构，无法进行系统、专业化培训。三是区域经济水平的不平均，为了保证业绩扩展的加盟店导致这种专业的服务达标率更低。

四、品牌力逐渐弱化

品牌力的强化需要在品牌硬件和软件两个层面都持续打造和传递价值。小肥羊虽然在初期扩张时期有过强势的市场宣传，但在后期没有继续对企业形象和产品形象的推广使其影响力趋于弱势，企业的品牌文化也止步于浅层的羊肉火锅上。

五、对战略性的商业模式设计一筹莫展

没有系统的商业模式，即使拥有知名品牌也难以生存。企业的商业模式就是指面对不同群体，根据自身条件，所做出的经营模式的总结。小肥羊缺乏系统的商业模式，导致了加盟商在面临的经营问题和盈利时只能各自发挥，凭借自己的经验和想法解决自谋生路。

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2008年经济危机到来，小肥羊股东开始寻求撤资机会，将股权转让给了百胜集团，结果“中西合璧”的形式不仅没能让小肥羊变成大肥羊，反而开始水土不服。2011年，张钢将股份全部卖给了百盛集团，彻底退出了一手创建的小肥羊品牌。小肥羊也没有在百盛的带领下起死回生，随着后来的退出股市，彻底私有化，小肥羊也渐渐的退出了人们的视线。