根据人民法院公告网显示，疫情爆发以来，已有逾1000家企业发布破产公告。真真实实印证那句话：

“我扛住了疫情，可公司没抗住。”

即使没有关停，众多企业也只能忍痛裁员自保。随着国外疫情进一步严峻，495家电影院试水营业被紧急叫停，距离市场报复性增长遥遥无期。

“不要浪费一场好危机”，丘吉尔的这句话用来鼓舞疫情中的企业再合适不过。那些把握住“机遇”的企业都做对什么？

PART

01

以战养兵

产品使用周期长，以线下实体店为主要销售渠道。这两类特点中任何一个撞上疫情，对企业来讲都是致命打击，更何况对于集两类特征于一身的慕思寝具。

慕思创立于2004年，从事整套健康睡眠系统的研发、生产和销售。疫情前线下门店由中国区拓展至全球已逾4000家，而在线化是慕思DNA中较弱的一个序列。

危难的机遇之一是给大多数人提供了一个公平竞争的机会，无论前备充裕还是铺陈未序。

2月1日前，慕思无在线实践经验，无运营账号，无网红主播；21个部门动员，逾100次线上会议，7天决定：组建97个微信团队运营私域流量，开展全国直播在线销售，合作居然之家精准营销。

30天，4大战区，54个直播团队，近1万名员工，共计成交15万+订单。营收甚至超过去年同期。

（慕思首战告捷）

谈及阶段成果，慕思集团总裁 姚吉庆 归因于三个方面：战略牵引、组织支撑、文化驱动。而这正是管理者在应对一场战役前必思虑清楚的几个问题。

管理者决定任何行动前都要明确目的和终点，即定战略，然后进行战略盘点，即确定我们有什么，达到此次目标需要怎么做，员工在达成目标过程中的侧重点是什么。

赵公元：《即落地、可复制的销售管理技能》

过去15年的经营中，慕思一直专注产品力、品牌力和数字化能力的提升。疫情之下，用户在卧室停留的时间增长20%以上，对寝具品质的需求也大大提高。盘点战略后，慕思找到了突破口。

接下来，如上述数字展示，慕思制定了一套营销环路，攻破阶段性战略点。同时，慕思还安排线下销售人员、顾问和服务人员在各个环节和客户一对一沟通，与在线营销配合，并为每位店长、会员制定相应地KPI考核，明确员工执行侧重点。

那组织调动和文化落地又该怎么做呢？

点击了解战略落地的执行细节

PART

02

精准传递排他性优势

“疫情期间，小仙炖整个销售的数据同比2019年的销售依然增长了150%。”小仙炖创始人林小仙在一次直播中分享时说。

创立于2014年的小仙炖一出道就跃为电商领域的翘楚。2019年双十一成为首家进入天猫亿元俱乐部的鲜炖燕窝品牌。依据良好的品牌基础和产品优势，接下来就是可落地的销售完成转化，但市场上仅有品牌而转化能力较差的产品屡见不鲜，在这里可以参考一条重要的销售逻辑：

为什么很多销售学会了话术却依然拿不到业绩？因为销售这个活儿除了技巧还需要能力。影响销售结果的能力有两种：场景能力和逻辑能力。

赵公元：《即落地、可复制的销售管理技能》

场景能力即举例子的能力，就是要把产品技术语言变成销售语言进而转化为场景语言，举例说明我们的核心产品或服务能为客户带来怎样独有价值。

2月21日，小仙炖完成了一场硬核直播。从消毒间、挑选车间到灌装间、包装间，用户们在线体验了小仙炖燕窝从生产到送至消费者手中的各环节加工场景：创始人林小仙身着无尘洁净服，通过众多专业术语“10万级空气净化”、“720°风淋吹扫清洁”、“臭氧杀毒”营造一个特有的场景——小仙炖严格的生产质量控制。

（小仙炖燕窝工厂车间）

而这一切的场景都是为了向用户传递：小仙炖的“产品排他性”。

如果你从一位销售人员口中听到这样的描述：我们公司设计能力非常强，我们的设计很时尚，很新颖，你会有什么感觉？咱也听不懂，咱也不敢问。

但如果换成场景性描述：全行业出设计图的平均时长是4小时，而我们的平均出图时间是2小时，最快不超过29分钟。这样用户就清晰地知道你的设计能力到底有多强。

接着再举例说明：我们之前的客户29分钟之内拿到了设计稿，他马上回去确认货品生产，赶在圣诞节前将货发到了他的客户手里。但如果你在其他公司，同样的情况有可能要从圣诞节等到元旦甚至春节才能发货给你的客户。

这样的表述可以让客户切身感受到产品排他性优势会给他带来怎样的价值。

其实向客户传达企业排他性优势的过程就是建立客户安全感的过程，而要增加客户购买率和复购率，需要在购买前、购买中、购买后不断加持这种安全感。

不同购买阶段，用户安全感来源不同，保证结果就要规范用户路径，完成结果需要在这三个阶段中间分别设定“转点”。这就是销售的逻辑能力。

就像我们去医院看病，在保证医生医术的前提下，怎样的医生会让我们产生安全感呢？从离开问诊室到拍片、拿结果、确诊、取药、复查，明确告诉我们下一步要到哪里，做什么，拿到什么结果再进行下一步。这就是最常见的规范用户路径的操作。

THE END