文/厚土机构主席 林少洲

  今天的一大新闻，是王石率领万科员工将价值53亿元的2亿股企业股捐赠给清华大学基金会，用于发展公共卫生事业，“企业股”一词进入公众视线。

  很多人不了解企业股是什么意思。作为上世纪80年代中国改革开放的试验品，万科的成立有着一定的特殊性，它戴的是红帽子——国营企业，是深圳经济特区发展总公司的下属公司，但是上级公司对万科并没有一分钱资金的投入，也没有过任何担保贷款，注册资本也是王石和团队自筹解决的。万科除了一顶红帽子，公司运作基本上是野生状态，完全市场化。经过全体员工的努力，到1988年万科筹备上市的时候，净资产总额做到了1300万元。当时经过深圳市政府批准，公司上市前资产按照6比4的比例核定产权归属，净资产60%确定为国有股，40%确定为企业股（全称为企业职工集体股），该部分资产由企业职工自主处置。当时企业股的数额为520万元。经过32年的不断扩股和升值，变成了今天53亿的市值，这就是今天王石带领万科员工捐赠的来源。

  对于这笔企业股资产的不同处置方式，成为万科和同时代众多企业在公司治理结构上有所差异的关键点。30多年前520万的资产是一笔巨大的财富，绝大多数企业都会把它分给公司管理者和员工，让他们以个人的身份持有这些股权，这在政策和法律上是完全没有问题的。但是王石选择了不分，让它以企业职工集体所有的方式留在了公司的股权结构里。后来王石说他放弃了成为福布斯富豪的机会，说的就是这个意思。

  王石这个与众不同的选择，肯定跟他的价值观和理念有密切的关系。王石一直对钱不太重视，他家庭出身不错，没有生活压力；他下海创业的目的就是想证明自己；他出门从来不带钱包。这些情况在他身边多年的人都了解。他曾经讲过他关于金钱的三个观点，我帮他整理之后发表在《万科周刊》的一篇文章上：1、我祖祖辈辈没有钱，缺乏跟钱打交道的经验，突然一下有很多钱，弄不好会带来麻烦和灾难；2、在中国，名和利是不可兼得的，我喜欢名，所以就得放弃利；3、我就是摇钱树，我要钱干什么？说实话，王石关于金钱的这些观点，带有特定的时代色彩，今天的年轻人，未必会认同这些观点，但是在当时，在那个普遍追逐挣钱发财的大环境下，王石这些带有理想主义色彩的观点，还是显得相当与众不同的。起码在当时年轻的我眼里，王石还是相当有境界的。

  王石对万科企业股处置方式的选择，对万科的治理结构和公司文化产生了很大影响。万科上市之初，总股本4100万元，除了原有的国有股和企业股之外，公开发行的2800万流通股由多家法人股东和社会公众持有，股权结构分散，没有绝对的大股东，公司控制权其实一直保留在管理层手上。而公司内部，因为没有个人股东，所以在公司经营管理层面，没有一般市场化企业盛行的老板文化，管理层是领导，而不是老板，万科是一个由领导带领而不是老板带领的企业。公司在运作上则是由各种各样的制度和规范来约束和支持。这样的企业，在行为方式上自然也有自己鲜明的特点。很重要的一点，就是不单纯以目的为导向，尤其不是简单的盈利导向，而是形成更加全面立体的企业目标体系，包括行业责任、环境责任、社会责任、可持续发展，等等。1998年前后，万科就提出了“善待客户、善待员工、善待乙方”的价值体系，在当时普遍简单粗暴的行业环境中显得非常特别和超前。万科在企业建设上高度重视团队精神和企业文化，在项目开发上高度重视物业管理和社区文化，在这些长线的价值链上形成了自己强大的优势，这些就是价值观带来的成果。

  万科对发展战略的处理，也体现出了这种影响。对比同时代很多地产企业的发展，万科在战略选择上更加强调稳健和可持续，而不是偏重短时间的快速发展。万科长期坚持聚焦住宅的专业化道路，主动放弃很多其他诱惑；很长时间，万科的负债率都控制在相对稳健的水平上，不那么急于求成。对风险和持续性的敏感，经常超过了对利润和速度的欲望，而后者，往往是老板型企业的典型特征。万科的治理结构使得企业经营者个人化的色彩被弱化，经营班子整体上更加理性，决策需要平衡各方关系，只能说服不能独断，所以这么多年万科在市场趋势的研究上一直比较重视，风险意识比较强，虽然有时也会错失一些短期的机会，但是总体决策准确度比较高，失误率比较低，成为典型的长跑选手。进入到市场风险高发阶段之后，这种特点的优势可能会更加突出。

  万科这种企业治理结构，跟完全职业经理当家的企业又不一样，因为王石毕竟是创始人出身，股权层面上还有企业股加持，所以领导班子的权威性和对决策的主导力还是比较突出的。在华润作为最大股东的时代，华润持有的股权也就15%，跟万科企业股的差距并不大，加上其他万科主动引进的法人股东，华润无法起到主导作用是非常自然的局面。换句话讲，如果没有企业股的加持，完全以职业经理人的身份掌管企业，王石恐怕也是很难做到这么应付自如、甚至还比较强势的。说到这里，可能很多网友还有印象，在宝万之争的开头，王石非常强势地表示出对宝能的不欢迎，很多网友都说，你一个打工的，凭什么对来当老板的人说三道四的。其实王石不仅仅是公司的创始人，包括王石在内的管理团队手上还握有万科企业股的表决权，是企业的主人，并不是单纯“打工的”，或许这也是王石反应那么强烈的一部分原因。

  从结果的角度来看，宝万之争之后，作为创始人的王石离开了自己一手创办的企业，深地铁成为大股东，万科开始回归了早期的体制局面。未来的前景如何演变，一时难以预测，万科作为改革开放背景下诞生的典型的市场化企业，日后如何薪火永续和持续创新，这些都留待后来者解决了。这样的局面，应该不是王石主动设计的。作为万科研究室主任出身的我，当年曾经对这种治理结构中存在的不确定性表示过担忧，并且不止一次地跟王石为此事发生过争论，希望寻找方案加以解决。股东结构作为企业顶层设计的关键，一旦发生重大变化，必然带来企业治理方面的变化，进而影响企业的制度、文化和企业的方方面面。王石留下的这个空白，希望后来者能够以他们的智慧和创造性加以解决，使万科这个优秀的企业能够实现基业长青、永续经营！

  作为企业家和创业者，王石无疑是非常优秀和成功的。即使后来受到某些非议，也无碍王石的杰出。而且这些非议，很多还是在不了解全部情况的基础上发生的。有句话说，没有成功的企业，只有时代的企业，这句话用在企业家身上也一样，只有永远的攀登，没有永远的掌声。今天的这个举动，为王石一贯的价值观和社会观做了精彩的总结，非常圆满。作为个人，我永远都祝福王石在人生登顶的路上再创奇迹，也祝福他在生活上收获幸福！而作为一个优秀的案例，万科的经营与管理、制度和文化，也永远都是从业者研究和学习的对象，这也是万科可以给社会带来的另一种贡献。

（林少洲，1991年进入万科，曾任万科集团研究室主任、《万科周刊》主编、上海万科副总、北京万科总经理等职务。）

文章来源:林少洲