房地产是个系统工程，投资和营销一体两面。

文/华商韬略 小新

　　绿城将投资规模作为和营销并重的首要目标，究竟是何用意？

　　针对这一现象，华商韬略从绿城的2019年现象出发，解读其现象背后的运作逻辑。

【1】绿城与他的“双目标”

　　在房地产行业，绿城曾是一个传奇，以过硬的产品在行业内树立了品质标杆。同时，绿城的慢周转也被诟病多年。

　　但是，2019年的绿城显得有些不一样。

　　在业内，不论是碧恒万，还是一众中小房企，每年都会定下销售合同目标。即便是在低谷期，高喊着“活下去”的万科也会提出6300亿的回款目标。

　　大家的目的其实都是相同的：要销售、要回款、要现金流。

　　唯独绿城，在提2019年目标时，提出了销售合同和土储货值的双目标：2019年新增投资货值、销售金额各2000亿元。

　　2018年，绿城全年合同销售金额仅1564亿元，增速放缓至6.9%，而当年绿城的销售目标是1600亿元。

　　要实现2000亿的销售目标，绿城2019年至少要达到28%的增速。

　　可2019年，地产业的日子并不好过。

　　在“房住不炒”的基调下，前9个月合计发生415次房地产调控，刷新了历史纪录。融资越来越难，近500家地产企业相继破产。

　　然而，在几乎所有人都不看好的情况下，绿城最终超额完成了销售目标。

　　华商韬略认为，这可能与绿城设定的双目标有关。

【2】投资失衡，供货青黄不接

　　2019年第一季度，绿城销售业绩不甚理想。1月销售金额67.4亿元，2月份销售金额66.3亿元，都在20名以外。

　　“一季度很痛苦，简单说就是没货，没货卖就没营销、没回款。”绿城中国总裁张亚东一针见血。

　　绿城的问题是：“粮仓没粮”。

　　2019年上半年，绿城新开工项目449个，但竣工项目只有135个。很显然，绿城的业绩问题早在投资环节就已经出现了。

　　有一段时间，张亚东说，他逢开会就批评投资。

　　这是历史遗留问题。过去，绿城拿地缺乏长期规划，加之现金流紧张，往往是一脚深一脚浅。

　　据公开信息显示，2009年，销售额仅514亿的绿城就花了456亿拿地，并且还拿了不少三四五线城市的地块。到2011年行业低谷，那些三四五线城市的地块成了库存包袱，压得绿城喘不过气来，净资产负债率一度飙升至148.7%。

　　危机解除后，绿城又变得谨小慎微。2015年，绿城新增土储面积仅251万平方米；2016年也只有228万平方米，尚不足半年项目建设用地，土储亏空在后面几年又成了绿城规模扩张的瓶颈。

　　拿地缺乏节奏、不规律，还导致绿城上半年常常没货可卖。

　　以2019年为例，上半年，绿城销售金额只有743亿元，下半年则接近1300亿元，销售节奏严重失衡。

　　巧妇难为无米之炊。因投资滞后导致供货结构不均衡，最后再想靠营销力挽狂澜就很难了。

　　反过来，如果拿地准、节奏好，再配合上绿城的产品品质，营销的问题自然迎刃而解。

　　房地产是个系统工程，投资和营销一体两面。简单地“头疼医头，脚疼医脚” 是没用的。

　　碧桂园、融创等以营销见长的房企，哪一个不是在投资拿地环节就眼光独到、节奏均衡且储备雄厚。打好了基础，快速回款后马上再拿地，形成良性循环，才实现了快速的规模扩张。

【3】改革投拓，均衡销售结构

　　意识到病根后，绿城开始对症下药。

　　2019年，绿城开年便加速补仓。“今年拿地了，明年这个时候就不愁了，销售、回款、投资能力都会大大加强”。

　　与此同时，绿城加强投拓体系建设，全方位提升投拓能力。

　　绿城官网资料显示，在投资方向上，绿城坚定聚焦“5大城市群+15大核心城市”，一二线城市的土储货值占比从2015年的37%提高到了72%。

　　在投资力度上，借助融资优势，2019年，绿城投销比达到1.43，2020年前两月拿地势头依然不减。

　　在投资节奏上，改反周期拿地为全周期拿地，改机会性拿地为战略性拿地。2019年，绿城给投资线提出了非常明确的目标，将上下半年的投资节奏尽量调到五比五，以保证明年上半年供货的充足率。

　　在投资方式上，一改过去严重依赖招拍挂的单一模式，加大收并购、勾地等比例。据了解，绿城2019年的79宗土地中，有40个来自非公开市场。

　　“明年上下半年销售的均好性将会有初步改善，并在未来2-3年彻底改善”，张亚东在2019年8月的业绩发布会上说。

　　补齐投资短板，从投资环节改善绿城的供货节奏，均衡销售结构，解决营销难题。这正是绿城敢于提出双目标的底气。

【4】搭建大运营，提升综合竞争力

　　绿城在提速周转，但不是致力于高周转的公司。

　　实际上，一贯坚守品质的绿城并不擅长高周转。

　　据报道，2011年以前，绿城平均存货周转周期长达2200多天。也就是说，从拿地到卖房回款，要等足足6年。

　　就如同张亚东所说，“绿城原来是个特长生，产品是长项。”但特长生总是存在明显的短板或不足。

　　由此，2019年初，绿城提出要做一个“有特长且全面发展的优等生。”

　　经过一年多的梳理和重构，绿城的整体运营力开始发生蝶变。

　　表现最为明显的就是绿城的周转速度加快了。项目周期虽然没达到“5912”的目标，但已提升至5.3个月开工、9.8个月开盘、16个月资金回正。

　　2019年下半年，绿城开始通过打造“绿城AI”大运营体系，强化运营管理能力。通过线上和线下相结合的方式加强各部门互动协同，着力提升归母净利润、净利率、周转效率等核心经营管理目标。

　　可以肯定的是，随着从投资到营销，各板块磨合度逐渐提升，绿城结转慢、建设周期长等痼疾将明显改善。

　　据悉，绿城有个“七弦”理论，说的是各个管理条线要联动协奏。其实，地产是个系统性工程，从融资、投资到产品、服务、运营缺一不可。只有各环节协调发展，才能“琴瑟和鸣”，良性发展。

　　未来，地产行业的竞争将进入全能时代，单纯依靠产品或营销等某一项特长很难形成真正的竞争力。

　　那些偏科生或特长生也终究要像绿城一样迈向全面发展的轨道。

　　改变的过程是痛苦的。但不得不变。

　　这或许就是绿城2019年现象带给行业的启示。

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