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商业洞见|冯仑:态度决定能力,态度决定机会;曾鸣:战略=想做∩可做∩能做…

砺石商业评论  2021-01-17 12:48:48  阅读量:

01 | 任正非:副职要精于管理,正职要敢于进攻

回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica……的时候,我们真是蚍蜉撼树,不自量力,没有那时的勇敢精神,就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门,都要围绕不断地改善自己的工作,有效的符合全流程的效率,来支持公司的扩张。

我们要合理地调整我们挑选干部、培养干部的方法。如何选好部门正职与副职,正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准?

我认为副职一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定要通过精细化管理,来实施组织意图,这就是“狈”的行为。

正职必须要敢于进攻,文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向,对工作有周密的策划,有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神,能带领团队,不断实现新的突破。这就是“狼”的标准。

我们在评价正职时,不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

我们人力资源政策的制订,是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步,薪酬,福利政策,保障制度,已经建立起来了,争取在未来几年内梳理完善,稳定下来。

后备干部的建设比什么都重要,要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出,不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来,既能攻城,也要善于守城。(来源:乔诺之声)

02 | 张维迎:所有伟大的企业家没有不经过失败的

如果非要对企业家精神做一个概括,我想强调以下几点:

第一是对盈利机会的警觉性。在别人看不到机会的地方,你能够看到机会,这是企业家与众不同之处。

第二是简单化。经济学家经常会被人批评说想问题太简单,我认为企业家把问题看得更简单。这或许也是企业家和管理者之间的重要区别。管理者通常把问题想得复杂,企业家则把问题想得简单。恰恰因为把问题看得简单,他才能变成企业家,一个把问题看得很复杂的人不可能是企业家。简单化当中包含很多道理,它能帮你抓住问题的本质,同时也给你解决问题的勇气。

第三是想象力。熊彼特说,创新就是一种新的组合,一种产品或技术从无到有一定是组合而来的。组合是什么?组合就是一种想象力。斯蒂文森把轨道马车和蒸汽机想象在一起就有了蒸汽火车。大部分人想象力什么时候最丰富?睡觉的时候,所以才称之为梦想。对企业家来说想象力是醒着的时候做的梦,非常重要。

第四是毅力和耐心。事情看起来简单,但是做起来没有那么简单,所有伟大的企业家没有不经过失败的。弗雷德里克·图德因还不上欠款而坐牢,亨利·福特创业三次,前两次都失败。如果没有坚强的毅力和很大的耐心,你不可能屡败屡战,成为一位成功的企业家。冯仑说“伟大是熬出来的”,段永基说自己做企业最大的感受是“要硬撑着”,表达的就是这个意思。(来源:《张维迎:知识的本质与企业家精神》)

03 | 冯仑:态度决定能力,态度决定机会

提问:现在很多年轻人的心理感受是,想要成功太难了,要买房太难了。您创业那会是什么样的?

冯仑:的确,我们刚开始折腾的时候,心理感受跟现在很多人不太一样。为什么?我觉得是因为以前我们不比较。那时候都穷。我没钱,也不知道其他人怎么样,那我就傻干。现在主要是比较太多了。和过去相比,焦虑程度一定是增加了。包括买房,关于房价的新闻一个接一个,一会又怎么样了,都让人焦虑。

我觉得,还是应该用一个积极的心态去面对,“啥都不是事”。创业那会儿我也没房,盖了很多房子,自己还在租房、借房子住。但是我不断折腾,后来房子的问题就解决了。房子这个事也不用太焦虑,现在人均住房面积已经40平了。随着制度安排的变化,行业的发展,一些高品质的长租房也越来越多,大家的心理感受会好很多。

我一直有个看法,叫“态度决定能力,态度决定机会”。如果你在态度上选择放弃,你光顾着埋怨,那问题永远都在。其实,哪一代都一堆问题。比如同时插队回来的,有人成了作家,有人创业成功,还有人拿社保。区别主要还是在于个人的选择和努力。

另外,对自己的状况进行了比较以后,你是选择去改变,还是继续去抱怨?这也很不一样。如果你比较以后天天抱怨,越比较越难受。但是你比较以后选择改变一下,可能立即就好起来了。也就是说,人其实都是活一个态度。态度积极一点,你会发现,其实就这么点事。(来源:《冯仑:态度决定能力,态度决定机会》)

04 | 张瑞敏:直到遇到明哲先生,我的信心才更加坚定

管理,作为一门学问,源于发生工业革命的西方。在相当长的时间里,管理的理论和方法基本上就是西方管理的代名词。全球企业遵循的经典管理模式也来自西方,比如福特模式、丰田模式。丰田虽然是日本企业,但丰田模式的管理理论源于美国管理学家戴明的“全面质量管理”。

海尔在创业初期也曾学习美国企业、日本企业的管理方法,但在互联网时代,西方经典管理模式暴露出致命的缺陷:工具理性肆意泛滥,完全压倒了价值理性,以理性经济人为假设前提的主客二分体系禁锢了员工的创造力,许多显赫一时的企业巨头也并非大而不倒。

我一直在思考这个问题,从管理学领域没找到答案,却在文化范畴发现了曙光。西方固有的线性思维和“原子论”观念体系,可能是导致经典管理模式走入死胡同的根源,而中国传统文化的“系统论”基因正是突破这一困境的良药。

从2005年起,我们就在探索一种全新的人单合一模式。这种新的管理模式以“人的价值第一”为出发点,相对于西方企业普遍奉行的“股东第一”,完全是颠覆性的,所以我们在探索的过程中找不到现成的借鉴,一度备受质疑。

我也曾遍访“竞争战略之父”迈克尔·波特、IBM前CEO郭士纳等学界、企业界泰斗,希望得到理论和实践方面的指导,但除了对海尔挑战传统管理的勇气的嘉许,所获甚微。这是两个时代,就像两条道上跑的车,没有可比性。直到遇到明哲先生,我的信心才更加坚定。“动态竞争”和“文化双融”挣脱了工具理性的牢笼,它对人的价值的根本性关心,为管理学在新时代的发展提供了新的可能。(来源:张瑞敏为《明哲文选》所作的推荐序)

05 | 马斯克:对产品不断求索的过程实际上就是创新的过程

提问:公司只需专注打磨产品,利润是自然而然的结果,而不是以利润为打磨产品的驱动力?

马斯克:很多公司的奖励机制是依据财务指标来制定的,但我真心认为大家应该少开会,少做PPT,多花时间到工厂、线下店,打磨产品、接触客户。其实很多公司现在的确已经在这么做了,我只是想再强调一下,对于一家公司来说,核心是产品是否已经尽善尽美?一般来说这个答案都是否定的,那下一个问题就该问问自己,该怎样让它更加完美?这种对产品不断求索的过程实际上就是创新的过程,虽然不一定是那种突破性的创新,但是无论如何,我们要做的就是不断完善产品。

提问:这种产品导向的思维模式是后天习得的还是有天生的因素?你招聘的都是具有创新精神的人,你觉得这种对产品创新的追求是与生俱来的还是可以后天学会的?

马斯克:我认为这是可以后天习得的。第一步是你是否愿意尝试,然后是你是否努力尝试。如果你还没有努力,那就去努力。对产品的追求和创新并不是什么神秘的东西,它只是一种对自己产品和服务的完美主义,从任何可能的人那里获得反馈,找到可以改进的地方,仅此而已。如果你将大把的时间花在PPT和各种表格文件上,那你就点错技能树了。我的建议是,去工厂、生产线和员工交流,去体验店听取用户的反馈。我发现有些人会认为虽然自己不喜欢一件产品,但是他们却认为其他人可能喜欢。——千万别这么想,如果你自己都不喜欢,别指望别人会喜欢。(来源:马斯克与《华尔街日报》主编的对话内容)

06 | 曾鸣:战略=想做∩可做∩能做

战略说白了非常简单,就是决定一个企业该做什么,不该做什么。有所不为,才能有所为,大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词,舍得,舍得,不舍不得。

第一,你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?

第二,外面有什么机会,什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见,最核心的是判断什么是大机会,什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做,哪些不可做,哪些可大做,哪些要小做。这是对外部机会的判断。

第三,什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?

想做,可做,能做,这中间的小小交集,才是你真正该做的,这就是你的战略。

想做——大家想一想,很多事情,如果不是那么想做,有点勉强的话,十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了,你的心里还有疙瘩,还做得不甘不愿,最后能做成的几率很少。

可做——可不可做,是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告,可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高,这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难,是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了,抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

能做——能做就是一个企业的能力,能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。说得极端一点,能力建设也就是人有多大胆就有多高产,组织能力没有天生的,组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,但反过来能力的培养是极耗资源和时间的,特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说,企业并不能万能的。

能力永远是相对的概念,自己做得好不好不算数,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力。

大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你很可能做得并不够好,更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以,“能做”一定是一个相对概念。

所以,一个人最重要的是发挥自己的长处,做到淋漓尽致,而不是拼命地补短板,因为补短板是永远补不够的。(来源:曾鸣在湖畔大学的演讲)

07 | 张建锋:钉钉的低代码革命

钛媒体:新钉钉和原来有什么不一样?

张建锋:两个定位,最早的定位是沟通为主,企业级的沟通引入了组织通讯录概念,慢慢从沟通过渡到协同办公,接下来要再过渡到企业级应用的开发平台,这是云钉一体的真正内涵。

钛媒体:是很早就定了还是一步步摸索的?

张建锋:应该说今天越来越清晰了,我们把资源整合了,原来低代码的开发平台宜搭都在其他部门,整合后更整体了。而且我们的战略越来越清晰了,我们希望能够真正改变企业级应用开发的模式。

钛媒体:这个事儿很有意思,它意味着能力的转移,软件开发原来是一个门槛很高的能力,低代码意味着要把很多能力让渡给最终用户,这一定会带来产业格局的变化。你怎么看会出现的这些变化?

张建锋:随着技术的进步和社会环境的变化,一定会重塑一种新的生态。技术的进步包括云计算、移动,社会上又出现了大量的软件工程师,原来软件工程师只会出现在软件公司,现在我经常说医生只会出现在医院里,软件工程师已经出现在所有企业了。

整个生态还没有完全变成这样的状态,用友、金蝶也在做SaaS化,但我们提的概念是SaaS化之后下一代的生态——有IT技术设施的提供商比如云,有开发平台比如钉钉,有低代码的开发工具,有生态的合作伙伴,包括传统的咨询公司也是有价值的,客户还是需要他们去帮助梳理数字化的整个框架。但完成这个骨架之后怎么去迭代,企业有更多主动权,边边角角的创新就可以自己更容易去做了,以后大家都会重新在这个生态里有自己的定位。(来源:钛媒体对张建锋的专访)

08 | 宋志平:做企业,尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户

我为什么再三跟大家讲专业主义?因为我们企业的能力有限,我们人的精力也有限,我们财力也有限,我们能否把一件事情做好?所以要心无旁鹜地做好主业。

再有,要细分市场,因为任何行业在市场经济情况下都会出现过剩,尤其在疫情下,在经济下行情况下,过剩行业怎么办?是不是大家都要转行?

我有时候说,企业转型不是转行,转型是指在这个企业和行业里,我们用持续创新来提升企业的水平,从中低端迈向中高端。

要细分市场。法国人面包做得好,法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好,日本水泥有100多种。细分这个市场,也能够取得良好的效益。做企业还是要扎扎实实做好我们的专业。

做企业,尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。(来源:宋志平在2021企业家新年大课上发表的演讲)


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