前言：

2020年9月25日，$明源云(00909.HK)$在港股上市，市场认可度高，股价一路上扬并快速纳入恒生综合指数、恒生科技股指数以及深港通，成为港股SaaS板块中的热门股。

明源云的前身由高宇等于2003年11月创立，早期售楼软件是公司唯一的产品，2006年又推出了专门服务于地产开发商的ERP解决方案，帮助其管理业务流程。2014年，公司察觉到SaaS模式在满足地产产业链上各种多元化场景的优势，陆续推出了满足地产生态链上各种业务场景的SaaS产品「云采购」、「云客」、「云空间」和「云链」。

随着SaaS业务的快速发展，公司逐步形成ERP业务和SaaS业务双轮驱动的格局。

上市后明源云披露的首份财报成绩亮眼，2020年上半年收入约6.71亿元，同比增长37%，2020上半年SaaS业务同比增长65%至约3.33亿元，由于SaaS业务占比提升带动毛利润同比提升，净利润约1.46亿元，同比增长约1.41倍。

在地产科技赛道内，明源云经历了多次业务转型，其如何成为了地产行业SaaS第一股？又为何能获得如此快速的增长？带着这些疑问，富途研究与明源云创始人高宇进行了一次对话。

一、谈发展历程：从ERP到SaaS，明源云与客户共同成长

最早（1997年）我们做的是物业管理软件，后来偶然拿到一个给开发商开发售楼软件的项目，经过几年的市场开拓，发现售楼软件的市场需求很旺盛。在2000年，我们坚定地选择了售楼软件作为唯一的产品，向全国推广。经过几年的拓展，我们在这个领域奠定了比较明显的领先优势，然后才横向开发其他产品。

早年房企规模都不大，一般的开发商就三五个项目，随着行业的发展，开发商开始走向全国，头部开发商跨地域管理、多项目管理的需求逐步增加。我们也紧跟客户需求不断迭代，跟随开发商业务开拓走向全国，这是一个比较大的变化。

随后这些年里，我们产品的功能不断地增加，从原来单机版的软件，逐渐变成基于互联网的SaaS产品，这都是与客户共同成长的过程。

SaaS最大的特点是在产品迭代和付费模式上都比较灵活，不仅行业的最佳实践、最新的技术成果能够快速应用到产品中，而且订阅模式的门槛也比较低。但这对我们来说也是挑战——如果产品迭代不及时，服务跟不上，客户终止合作的成本也更低，这就倒逼我们更关注用户需求。

大家普遍对垂直型SaaS和通用型SaaS的区别感到疑惑，其实不仅是SaaS，ERP可能也是类似的道理，我们做垂直领域的软件厂商，一定要让产品符合这个行业的特性。

地产行业很特殊，有很多不同于其他行业的做法，通过我们20多年的积累，掌握了大量管理、业务等领域的实践经验，并且把这些行业认知融入进产品里，从而在产品上形成了独特的竞争力。

举例来说，地产项目从拿地到交房，有一系列特有的节点，房企很多时候就是通过对这些节点的控制，来把控风险，而随着时代的变化、地域的变化，这些节点也会变化，对于完全不懂地产的程序员来说是无从下手的。再比如，地产项目的售楼处里、建筑工地上，都有很多独特的工作场景，非常细致，也需要长期的积累才能掌握。

在服务端，我们拥有分布在全国30多个区域的本地化服务团队，有三千多人的团队为各个区域的开发商提供本地化的服务，现在房地产公司的规模都比较大，业务也比较复杂，必须有本地化的支持，才能得到更好的应用。

所以我们的优势是一种综合能力，即通过行业理解、产品技术、本地化服务构建的综合服务体系的能力。

二、谈业务逻辑：永远围绕着行业发展趋势和业务场景

宏观上，我认可拉动销售的营销型SaaS比成本优化的成本型SaaS更容易推广和落地。因为对企业发展来说，开源的优先级一定大于节流，所以明源云早期做ERP的时候也是从售楼软件切入，它解决的是收入问题。

但有了收入以后，企业不得不面对其他管理问题，因而成本优化型SaaS的方向肯定是没错的，只是投入周期会长一些。而我们在做产品规划的时候，不仅会考虑哪款产品更容易推广和落地，更多的决策是从客户需求的场景出发。

具体来说，ERP主要解决企业内部流程管控问题，SaaS业务则会更关注企业的核心业务场景。比如，「云客」是围绕售楼处的业务场景展开，「云链」则围绕着工地的业务场景，虽然云链现在更偏重质量底线的管理，但实际上工地中还有非常丰富的应用。这里的核心逻辑是我们通过一个小的业务场景切入工地管理这个大的业务场景，覆盖更多的工地后，我们再进一步扩展其他产品线。

「云客」和「云链」是服务于开发商主导的增量市场，实际上在中国的存量房地产市场，我们也布局了三年左右。就我们对标的美国地产上市软件或SaaS公司（CoStar, RealPage）而言，都是服务于存量市场的资产管理、物业管理、商业购物中心，以及大数据服务等等，甚至软硬件的结合，每一个领域深挖下去都有很大的空间，潜力非常大。

我们内在的业务逻辑是永远围绕着行业发展趋势和业务场景来布局。

举例来说，当初我们从深圳走向全国市场的时候，行业里的物业管理的规模都还比较小，后来在面向全国化布局的时候我们就暂时停止了这方面的进一步投入，更侧重于为开发商提供他们所需要的行业管理软件。

前两年随着行业物业管理的规模提升，我们又重新开始布局这个领域，并且是用SaaS化的方式来做。我们正在全面地加大在这个领域的投入，进一步开拓存量市场。

我们认为软件厂商在物业管理市场的机会又来了。公司已经在招股书里表示公司将会利用IPO募集资金持续不断的加大对新科技、新技术、新领域的投入。

谈服务落地：「构建与渠道共同长期发展的合作模式」

对于垂直行业软件厂商而言，服务是很重要的，包括产品的实施服务、应用支持服务和增值服务，即使是SaaS这种云端的交付模式，它也依然需要本地化的服务，这是不可或缺的。

在早期走向全国的时候，公司的实力也不是特别强，就只选择了北上广深成立自己的分公司，其他区域寻找合作伙伴代理产品，这在当年的软件和IT产业还是比较流行的一种模式。

目前明源云在中国27个省份与69家区域合作伙伴合作，很多合作伙伴与公司的合作都接近20年。通过长期的优胜劣汰，基本形成了一个省一个核心合作伙伴的格局，他们作为明源云的独家代理商，只能销售明源云的产品。

与此同时，我们也选择信任合作伙伴，比如江苏、浙江，我们把我们在当地的业务全部交给他们，公司在相关区域不会做任何形式的直销，双方形成了一个非常紧密的、能够共同长期发展的合作模式。到今天，很多区域合作伙伴也都有将近200人的规模。

另一点需要说明的是，我们坚定不持股任何区域合作伙伴，我们认为合作伙伴体系的发展过程实际是优胜劣汰的过程，做得好的，加深合作，做得不好的，就再寻找其他的合作方。如果有股权的关系，这种调整的操作就会比较困难。

反而是有十几家和明源云合作超过10年以上的区域合作伙伴的创始人在明源云持有少量的股份。我希望跟明源云合作多年的伙伴，能够分享到明源云发展的成果。

未来，我们希望人口在500万以上的城市，我们都能部署本地化的服务团队，为当地的开发商提供服务。我们认为中国还有大量的开发商需要通过信息化的手段来提升公司的管理效率，整个行业的信息化提升的空间还很大。

谈市场格局：地产行业集中度提高，信息化服务商如何发展？

近年来，房地产行业集中度在提高，行业里的前10强20强，开始尝试自研信息化系统，有人担心巨头入局会影响到明源云这类企业的发展。但在我看来，开发商自研不应该是个趋势，可能是个阶段性的探索。

因为自研对企业自身来讲或许相对经济，但从全球的产业分工的趋势和对其他行业的头部企业的洞察，绝大部分还是和第三方的专业厂商合作为主。除非企业确实找不到特别合适的供应商，被迫自己开发，从我的观察，房地产这个领域，第三方的供应商越来越成熟了。

而且我们认为集中度的提高并没有大家想象的那么快，

到今天为止，中国还有大概3万家开发商，近几年的数据基本保持稳定。我们的策略是，一方面是服务好百强龙头客户，另一方面通过区域覆盖，坚定地下沉——广泛分布于三线四线甚至五六线城市的本地化的开发商，还有很大的开发潜力。

大家平时关注的都是前30强的上市企业，看到的都是几千亿、几百亿的规模，实际上下沉城市还有很多机会，像福建的三明，云南的大理，贵州的遵义，当地不仅有客户，而且客户数量也到了一定的规模。我们在当地建立了8~10人的小规模团队，在当地已经能很好地为当地的开发商客户提供服务，这些趋势让我们更坚定地下沉。

在这些下沉城市，我们主要通过当地的合作伙伴来发展。比如云南以昆明为中心，针对大理这些城市最开始通过远程的方法来覆盖客户，有了一定客户基础后，再针对性地在当地开展一些市场、品牌的活动。我们会结合当地开发商的数量来看市场容量，如果空间足够建立一个本地化的团队，就会依托于昆明这个区域中心，招募大理的本地化团队。而且新的本地化团队在大理也是以合伙创业的逻辑来设立。

三、谈企业转型：明源云拥有变革的基因

明源云经历过几次重大的转型，第一次是从深圳走向了全国；第二次是从售楼软件的单一产品，变成一个整体的完整的解决方案，做地产ERP系统；第三次就是从ERP开始转型服务，随着合作客户的增加，通过服务转型，提高服务性收入的占比，从ERP业务中孵化出SaaS业务。从现在看，几次转型都相对比较成功，这么多年我们还是建立了一个变革的基因。

具体来说，有这么几个方面，第一，我们公司是危机感比较强的一个团队，因为你没有很强的危机感，实际变革的动力就不足，落不到实处；第二，在变革方面，我们的决心还是比较大，既然看清楚了，那就要全力以赴；第三，在推动变革的举措方面，公司会有底线，原则性的东西就绝对不能触犯的，坚定的要转，宁可牺牲一些短期利益，也非常坚定地要推动转型。

这里的决心主要是指核心团队的决心，转型对公司的战略来讲是非常关键性的问题，在这个关键性的问题上，合伙人必须有非常充分的共识。明源云一直强调合伙创业，在股权设置上，我的股权绝对数量可能最多，但绝不控股，第二、第三大股东的股权加起来一定超过我，我认为这是一个好的治理架构，不会形成一言堂。

核心管理团队在核心价值观和经营理念上是有高度共识的，在具体的经营策略方面可能会有差异，大家都会进行充分沟通，大概是平均两周到三周，公司的核心管理团队就会充分交换一下近期的一些信息，在关键问题上取得共识。

如果在关键问题上，短期不能有充分的共识，这个事宁可缓一缓，再进一步沟通，直到有充分的共识了，再去推动。可能上半年觉得在变革上还有一些分歧，大家还没下决心，那就再放一放。过三、五个月发现有充分的共识了，就坚定地开始启动变革来推动，在这方面我们一直配合得非常愉快。我相信每个人各有所长，合伙人之间一定要建立背靠背的信任关系，做的过程中会出现各种各样的情况或者问题，有问题我们解决问题，但信任基础始终存在。

最后，坚决地执行，因为变革它一定会有阻力，一定会有阵痛，要不也不叫变革，大家有高度共识以后，下决心后，具体的困难，那就去解决就行了。

四、谈经营理念：「专注、分享、健康」

在核心的经营理念方面，第一，我们确实一直很强调专注，一开始可能是没有条件，只能专注。当公司具备了一定条件的时候，外部的诱惑开始多起来，比如说进入其他的领域，甚至刚刚你提到的要不要投资地产，我们都坚决地拒绝了。垂直厂商实际上有一个终极的诱惑就是进入通用市场，就是某个产品如果做好了以后再进一步增强，不仅仅能卖给现在的地产的客户，其他行业所有的客户可能都是我们的客户了，但我们一直抵制住了这样的诱惑，还是坚定地在聚焦的领域深耕，做深做透。我们三个人在核心的经营理念方面，我觉得不是说相互迁就，而是说可能发自内心的有一些基本的共识，我们一直很聚焦，这跟我们几个人的性格也有关系，不想把一个事情做得很复杂，专注主营业务，不花心。

第二，我们比较强调分享的理念，不仅我们几个人在公司一起合伙奋斗，我们还凝聚了很多优秀的人才，有将近200位同事都持有股权，比例很高，有从早期就参与创业的同事，也有陆续新加入的，还有这几年来自外部的已经做的级别比较高的人才等等。

第三，这么多年，我们一直坚持公司要健康持续发展，始终把健康放在第一位。公司健康持续发展，我觉得一个是经营指标是健康的；第二个就是说你跟客户形成了长期双赢的合作关系，这个也要健康；再一个就是要面向未来提前做一些投入，特别是我们这种软件和SaaS公司在技术方面肯定要有储备，可能阶段性来看它没有直接的产出，但必须坚定的去投入。

公司从成立至今，我们把健康看得很重，这也保证了公司在这么多年的发展历程中没有遇到过特别艰难的波折。

五、谈未来方向：「科技公司最核心的资产是人」

跟其他很多行业比，地产跟技术、科技包括互联网的结合是比较弱的。之前德邦快递的董事长也谈到，现在寄一个快递可能只花了十几二十块钱，但这个快递整个在线的流程，都能看到每一个节点。但是你花了几十、几百万买一套房，却比较难看到房子从生产、交易到居住的整个进程。

行业可提升的空间还非常大，我想未来任何一个产业包括地产在内，它的核心的业务，包括特别是跟客户供应链的连接，应该是全部实时在线化。

我们希望构建地产生态链，成为整个产业链的上下游数字化的基础设施，那么很多应用不可能都是自己做。

我们只会聚焦做一些主流的应用，用开放的心态拥抱合作伙伴。因此，我们在2020年11月初推出了天际开放平台，这个平台整合打通了过去多年ERP积累的开放平台和在云业务发展过程中积累的移动端云上的技术，并做了进一步提升。天际开放平台代表了明源云在技术方面的投入，年初这个团队应该是在150人左右，现在已经达到了250人的规模，投入的力度非常大。

现在客户的应用深度、广度、复杂度越来越高，在这个共同实现数字化、在线化、智能化的阶段，还需要各方共同去努力。

现在技术的进步越来越快，创新越来越快，像VR看房这种，可能三年前看还觉得是个噱头，今年疫情期间一下子变成一个普及性的应用，技术的进步使得这种服务的客户体验也非常好，技术变化太快，像回到10年前，在2010年的时候看未来，我们现在很多习以为常的东西当时都还看不到，那时候连个微信都没有，所以10年这么远我们确实看不了，

5年左右，还能看一看，我们也一直在思考未来行业发展的方向是怎样的。我们认为未来应该就是「在线化」、「智能化」，「在线化」这一点整个行业现在也才刚刚开始，我们也提供了相应的服务和产品，「智能化」可能现在还没有开始，未来的空间非常大。我们希望5年后，明源在增量、存量能够做到并驾齐驱，同时以SaaS为代表的新型的商业模式的收入占比应该会占主流，是我们的主流收入。

SaaS模式是更先进的生产力，在地产行业的普及度，包括在其他行业的普及度会越来越高，基于SaaS可能可以衍生出更丰富更智慧化的服务，比如RPA最近一两年发展的速度也非常快，大量原来需要很多人力做的事情，可能会快速地被机器所取代，这个趋势也才刚刚开始形成。

在技术方面，公用云方面提供的服务和应用也会远远超出想象，以前的可能是高精尖的，现在完全可以平民化，服务是唾手可得的。我们会在技术层面深挖，往下渗透，加大基础设施的建设，才有可能在未来产业的格局中占据一个主流的地位。

路要一步步走，我们讲就是方向大致正确，其实方向行业是有共识的，趋势也不难把握，关键你的组织怎么样能够充满活力，不断地吸纳新鲜的血液进来。现在的团队如何不断地成长，整个组织的机制激励机制也好，人才的选用预留优胜劣汰的机制也好，只有使整个组织一直保持非常好的活力，才能在这个大家都看得到的趋势下保持领先。

所以在我看来，科技公司最核心的资产是人。坦率来说，我在组织机制、人方面花的时间比较多，在业务上我们更多地还是看趋势看方向，路径还是比较清晰的，不是那么难想象，更关键是的是在对的方向下如何保障做好。