没有传统意义下的护城河,没有资本风下的试错机会,唯有用更快的速度、更低的成本实现快速增长,才是企业在疫情中存活下来的核心竞争力。

■ 文 / 杨俊杰 来源:经理人传媒旗下《经理人.深商》杂志

新冠疫情这只最大的黑天鹅降临,各行各业均遭受巨大冲击,大企业在近乎窒息的角力之中负重前行,中小企业更是面临被整合、倒闭的巨大考验。

增长,变成企业、政府最关心的事,增长保卫战全面打响!

经济寒冬,企业都面临着生存危机,想要解决企业困境,核心问题只有两个字:增长!

不增长,就是死亡。中国经济目前正走向改革深水区,转型阵痛,成为了横亘在许多企业家心头的忧思。企业要如何在这动荡、复杂、不确定的环境中实现增长?还是让我们回归原点,从本质上寻找新的增量。

增长是最高的战略

疫情改变了所有企业的发展轨迹。受全球疫情及全球经济的影响,各行业都遭到波及,大部分企业仍然面临产品市场容量减少、订单消失和资金周转比较紧张的困境。很多企业把2020年的战略规划缩减成三个字——活下去。短期来看,这对企业是一场严峻考验。从长期和宏观来看,却是市场一次重要的清洗和变革升级机会。借助我国经济快速增长红利及部分利基市场处于发育期躺着就能赚钱的好日子已经远去,“好公司”新时代即将到来——那些真正创造好产品、好服务的好公司,将脱颖而出。

这场疫情,同时也让部分企业受益,增长迅速,比如华大基因、腾讯、迈瑞医疗等企业,华大基因是全球新冠检测类产品最大的提供商之一,新冠疫情爆发后,华大基因完成了多款新冠病毒检测试剂盒的研发,产品包括核酸检测试剂盒和抗体检测试剂盒,技术覆盖荧光PCR法、联合探针锚定聚合测序法等;腾讯凭借游戏及提供网络平台的各类服务,日子过得红红火火;而疫情爆发后全球对医疗器械的需求猛增,呼吸机全球缺货,生产呼吸机及其它医疗器械的迈瑞医疗,越做越大。

受益于疫情而实现增长的企业不是我们关注的重点,我们聚焦于广大受疫情加上经济危机、金融危机、中美贸易摩擦而倍受冲击的企业,到底该如何破局实现增长的?

三诺集团共有员工近1万人,订购的复工复产口罩总不能及时到货,而外部的疫情依然很严峻,深圳市的口罩、额温枪的供应还是很紧张。三诺决定把科技智造力转换成防疫力,转产口罩等防疫产品,于是马上召集人手,做评估、调资源,然后敲定方案,着手买机器、联系供应商、建生产线,2月底首批投入15条市面上最先进的三代全自动口罩生产线完成调试投产并陆续开始供货,到了4月下旬,三诺在深圳、北海两地三大口罩生产基地先后投产上百条全自动口罩生产线和7条高速机口罩生产线,日产一次性医用口罩1000万只,月产3亿只左右(含一次性医用口罩、儿童口罩、医用外科口罩、KN95口罩)。在3月中旬,三诺集团以最快的速度建设了10条专业额温枪生产线,月产“精准测温 仅需一秒”的红外额温枪200万台。

三诺先后投资超亿元生产口罩、额温枪,并同时投资系列健康防护产品助力社会共同抗疫,并向市政协捐赠了一次性医用口罩,用于机关及驻点街道抗疫防疫工作。三诺生产的口罩“三证齐全”,进入商务部医疗物资出口“白名单”,获得了进入全球市场的“金钥匙”。目前三诺口罩除供应国内市场,还销往英国、法国、德国、美国、丹麦、爱尔兰、日本、以色列、澳大利亚、新加坡、印度等多个国家,以实际行动助力全球防疫抗疫。

这是一个在当前环境下让业务增长的典型案例。三诺利用自身在制造业资源和资金的优势,快速切入防疫产品市场,开辟了新业务,我们把之称为“第二增长曲线”。

破局:第二增长曲线

企业如何才能在激荡起伏的市场环境中存活下来?核心还是增长。被称为“欧洲最伟大的管理思想大师”的查尔斯·汉迪给出我们答案:持续打造你的第二增长曲线。

一切事物的发展都逃不开一个“生命周期”的自然规律,即经历从诞生、成长、成熟、衰退,到最后结束,这个过程表现为一个S型曲线(称为“第一曲线”),企业现有的产品业务都逃不过由盛转衰的宿命。

企业必须在第一条曲线即现有产品业务还处在上升阶段,就启动打造第二曲线即新的产品业务。只有在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的“第二曲线”,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,以弥补第二曲线投入初期的资源(金钱、时间和精力)消耗,企业永续增长的愿景才能实现。

以万科为例。万科的转型不是“换赛道”,而是寻求第二增长曲线,赋予传统开发新的内容,如产业办公、城市服务等。

万科集团董事局主席郁亮认为,地产行业寻找第二增长曲线,可以是做全新的东西,也可以是在原来的开发、物业管理等基本盘业务基础上找到新的增长点;对于万科来说,转型意味着会做一些全新的东西,比如说物流业务,“万科物流业务从零开始到现在,我觉得做得很成功。”

像商业地产、物业管理、TOD、旧改、物流等,尤其是旧改和TOD(即以公共交通为导向的综合体地产开发模式)为代表的大型复杂项目,如果有突破,也是为传统的开发业务带来新的增长曲线。

我们再看看创维集团。

创维是当之无愧的国产彩电龙头企业,在彩电业务取得成功之后,快速转型瞄准了AIoT(人工智能物联网)这个巨大的市场机会,开始探寻增长的第二曲线。从2016年开始,创维就酝酿转型升级之计,2017年正式提出五年转型升级发展战略,称为“1334”战略,即围绕实现千亿营收目标,实施智能化、精细化、国际化三大战略,推进深圳总部基地、广州智能制造基地、滁州智能制造基地三大基地建设,打造多媒体、智能电器、智能系统技术和现代服务业四大业务板块。

相较于过去单一的家电制造,创维逐步从传统意义上的家电制造业务向新兴的家庭智能生态系统业务转变,勾画出创维的第二增长曲线。

同样把第二增长曲线瞄准了AIoT(人工智能物联网)的小米集团与创维的模式不同,小米打造的是生态圈。

小米集团仅仅创业8年,就成为全球最快进入世界500强的公司,第一增长曲线是手机业务,仍处于上升轨道;小米打造第二增长曲线是以手机为核心和基础,不断向外拓展产品范围,从“手机周边、智能硬件、生活耗材”的生态链开始,随后“用投资的方式,找最牛的团队,用小米的平台和资源,帮助企业做出最好的产品”迅速布局物联网,形成小米当前的生态链,是业内公认的“智能生活领导者”,包括耳机、小音箱、移动电源等手机周边的产品;空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人等智能硬件产品;毛巾、牙刷、行李箱等能够在小米销售渠道(小米商城、小米之家)购买的生活耗材类产品。

小米也正式宣布启动“手机+AloT”双引擎战略,第一曲线与第二曲线双管齐下,始终处于顽强的蜕变中,露出占据未来的野心。

增长双循环

企业的增长在战略上可分为业务规模化扩张、一体化扩张(水平一体化即扩展相关连的产品、垂直一体化即向上下游扩展)、平台型扩张(聚集客户流量围绕平台提供多种服务)和多元化扩张(跨行涉足多种不同业务)。

企业打造第二增长曲线会根据战略选择、产品、行业特点及资金资源,产生不同的路径及模式,适合企业自身就好。

可以看出,企业不是遇到困境才想到寻找第二增长曲线,第二增长曲线是每时每刻都要思考并采取行动的大事。当前,对于许多企业而言,困难重重,如何摆脱困境,大家期望于市场转暖、政府支持,这本身没有错,但过于被动。

很多优秀企业衰落或转型失败,不是团队不优秀,不是执行本身力不强,也不是缺乏相关技术和产品,而是领导力出了严重问题。所谓领导力,就是率领团队完成目标的影响力,区别于权力。

企业转型中急需的领导力有以下几个要素:一是对趋势的预判,这是转型成功的前提,如果趋势研判失误,企业“战车”就会向着与美好愿望相反的方向狂奔;二是承认现实,不忌讳自身的严重缺陷;三是将鼓舞人心的愿景转化为清晰可达成的近期目标;四是做好规划,抓住关键点,转型不是心血来潮,也不是领导人一个人的事情,而是整个团队的事情,是有规划设计的;五是团结一切有益的力量,连接一切有利的要素。

建构第二曲线要经历一个非常艰难的过程,如果缺少足够的认识,不具备强大的领导力,那么看起来眼花缭乱的创新也终将成为故事和“浮云”。面对挑战,企业需要做好战略预判和战略选择。提前建构第二曲线,成为诸多企业的必修课。

任何一家企业都逃不开死亡,这是企业的宿命。无论随意跟踪多少家企业,上市30年之后还存活的企业不到5%,每隔10.5年就会死掉一半⋯⋯随着市场技术的变化、组织不断僵化、创新不足、制度固化等等,每个企业沿着一条经营路径发展到最后都将面临一个极限点,寻找商业环境里的第二增长曲线是目前企业摆脱极限的重要方法。

对于现有业务,打造第二增长曲线的方法,一是持续不断地迭代产品,比较典型的是手机行业,每年都升级推出新一代的机型,提升性能增加功能,与前一代产品相比,可以说是全新的产品了;二是迅速推出现有业务相关的产品,这个路径是主流,苹果公司在乔布斯第二次回归之后,推出的产品,基本上都是遵循第二曲线的原则,在iPod如日中天的时候,iPhone被推出上市,在iPhone一炮而红走向巅峰的时候,iPad又披挂上阵,这是一种叠加的模式;腾讯的QQ风行数年之后,微信成为腾讯的又一个利器,成为了社交的一个最重要的工具,这也是腾讯新的第二曲线;亚马逊的第一曲线是网上书店,第二曲线是电商,第三曲线是云计算,第四曲线是物流;阿里巴巴的业务发展到现在,已经经历了很多条曲线,从B2B到C2C,从C2C到金融,从金融到科技,从科技到文娱,到物流。

企业是如何保持持续的生命力呢?首先,尽可能延长第一增长曲线。不断提升第一曲线的容量,成为一个系统平台,既可以容纳对手,也可以兼并封杀对手;其次,寻找生产第二增长曲线的要素,第二曲线的要素往往并不完全独立于第一曲线,它是第一曲线各大因素里面,其中以超倍速增长的因素。每一个业务、每一个产品都是一条曲线。

建构第二曲线实现转型升级,取决于两个要素:一个是主动要素,传统的经营模式与生产模式都已经无法适应人工智能与物联网趋势和全球化竞争的需要;一个是被动要素,由于去库存、去产能、加强环保等政策的持续实施,一大批传统企业,不仅仅是中小微企业,包括很多大型企业都面临生存危机,甚至包括一批曾受政策恩惠较多的新能源、新材料领域的企业。开启一次新的战役必须做到三点:一、盘算基本面,新曲线有赢面。腾讯做微信,乔布斯做iPod⋯⋯其实,他们是有胜算基本面的;二、得天时,备资源;三、苛刻产品。第二曲线是新生,对于产品的苛刻要求是建立破局点的关键。

增长的机会

许多企业陷入以下发展困境:发展趋势误判,客户需求误读,商业模式僵化,市场机会错失,能力资源错配,最终导致业务增长驱动乏力,业务规模停滞不前。

自杀重生,他杀淘汰!在企业经营过程中,毁掉企业的往往不是敌人,而是保守的自己。企业应当把第二曲线作为战略课题,时刻关注那些数倍变化的第一曲线要素,找到自己的第二增长点!

洞察业务发展机会,找寻业务成长新动力,驱动业务可持续性增长,成为众多企业所面临的挑战。如何寻找并抓住机会是关键。机会一定是来自市场、产品和渠道。

一是从外部寻找新机会,即从政治、经济、社会、技术,行业发展、结构、趋势,市场竞争等多个维度,对外部环境实施深度分析和洞察,梳理驱动产业、行业、市场、企业发展的根本驱动和发展趋势,从中找寻未来推动企业业绩增长的重大外部机会。

二是客户价值“再”定位,重新定义“客户价值”,提供与众不同的独特产品和服务体验,找到创新性提升产品、服务效用的方式,重新审视市场边界,挖掘行业、市场、客户、消费者、细分需求与公司产品、服务的新的组合机会,找寻客户价值“新定位”,挖掘新的高潜业务发展机会。

三是重塑企业价值链,从企业内部视角,深度挖掘传统价值链的优化、精进、整合与模式创新的业务突破机会,创新商业模式,提升重构价值链核心元素后的综合竞争力水平。

增长战略是公司战略的本质和核心问题。它回答企业如何获取新的企业成长路径,获取快于行业成长率的业务增长能力.

如果缺乏明确的增长目标和增长战略,公司很容易滋生自满情绪、裹足不前乃至倒退。

首席增长官

后疫情时代,流量已经成为过去式,经验和方法论开始无效,经营者都在焦虑如何让企业在前所未有的市场环境下“重塑增长”,或许到了该重新思考和定义“首席增长官CGO”的时候。

其实,企业设不设立首席增长官并不重要,如何保证持续增长才重要。增长是企业永恒的主题,是商业的本质。“增长”已经成为企业关乎生死存亡的决定性命题。

没有传统意义下的护城河,没有资本风下的试错机会,唯有用更快的速度、更低的成本实现快速增长,才是企业在疫情中存活下来的核心竞争力。

《增长五线》作者、科特勒中国区合伙人王赛认为:每一家企业驱动增长的因子不一样,而且会受到外部环境、行业、周期等因素的影响。如果把时间线拉长,其实还是可以发现其中的端倪。比如B2C企业,在改革开放后的近30年时间里,B2C企业的核心就是渠道,只要渠道足够,增长完全能把控,但是,随着互联网和移动互联网的发展,这个核心被电商打破,对应的增长,也就陷入了瓶颈。

很多企业面临的增长问题,其核心就是没有找到可持续的价值点,除了缺少可持续的核心价值之外,企业不增长了,归根结底就是因为产品。

企业应该如何布局增长呢?王赛认为,要注意五条线,第一条线是撤退线,也就是公司适时放弃的节点,把握这条线需要创始人有清晰的视线和思维;第二条线是成长底线,是公司主营业务的竞争优势,也是活下来的基石;第三条线是增长线,是在成长底线基础上探索出来的所有增量点的集合;第四条线是爆发线,只有找到爆发线,企业才能实现从1-n;第五条线是天际线,也就是企业成长的天花板。

当然,有了这五条线还不够,这是增长结构的设计,还需要再优化增长的效率,这样才能确保增长战略有效实施。

增长是设计、布局出来的,不管是从关键指标一步一步设计增长策略,还是从战略定位开始,自上而下的布局增长,都不是无头无尾碰撞出来。

有一个问题摆在企业管理者面前:谁该为企业的增长负责?CMO(首席市场官)?CDO(首席数据官)?CSO(首席战略官)?从职责和职务名称上看,这几个职务好像都跟增长有关系,应该为企业的增长负责,可面对是现实的时候,仍旧会让企业感觉力不从心。

首席战略官的职责,原本是为企业制定5-10年愿景规划,推动产业变革的职务,但今天看来,基本变成了笑话。外部环境不断震荡,黑天鹅事件满天飞,别说是5-10年,有些企业连2-3年都不一定能看清。岗位很重要,但做不成事。首席市场官是跟媒体打交道,跟公司的渠道打交道,但是很难上升到战略上,毕竟CMO很难做战略的事情。CDO或者叫CIO(首席信息官)的工作不断被强化。现在很多企业都在做数字化转型,走在前面的互联网企业,更是动不动就“用数据说话”,数据分析在企业管理层做决策时,分量越来越重。遗憾的是,很多的CDO是技术出身,根本不懂业务。如果任用CDO或者CIO做转型,失败概率极大。于是,不少公司设置了新岗位——CGO,专门负责增长。

不管企业是否设有CGO这个职位,专门负责做增长的人或者是整个高管团队就是这家企业的“CGO”。如果单独设置CGO,确实要求这个岗位的人,要具有专业能力、更要懂战略,合格的CGO难找。

增长的轮子

面向2020年,企业在实际经营中遇到的难题似乎也越来越多了。在此背景下,企业家究竟该如何破局,重新找到企业快速增长的“第二、第三曲线”?

驱动增长有四个轮子:

1,客户价值

2,创新技术(微创新+颠覆式创新+根技术)

3,智力资本(优秀人才+激活个体)

4,数字化

企业要保持持续增长,则要么市场空间足够大,要么具备可横向拓展的能力。

在客户价值上,要洞察用户细分需求,提供帮助客户解决问题的产品,为客户创造价值。

增量市场:市场渗透率处于较低水平,此时提高供给水平(数量方面)可有效反向拉动需求用户的增长,此时的市场竞争就在于供给能力的竞争,企业应在这一阶段尽可能提高供给能力,就像共享单车在初期就是比拼谁铺车多、铺车快。

存量市场:市场渗透率较高,竞争激烈,此时企业要从各方面优化供给,找寻与竞争对手的差异化,并放大差异化;同时在减少自身流失的情况下转化竞争对手的用户。

技术创新上,则通过微创新优化现有产品,降低门槛提高转化;创造新产品,开拓新的空白市场;布局根技术,发现根技术与培育根产业。

根据工信部对全国30多家大型企业130多种关键基础材料的调研显示:32%的关键材料领域仍为空白,52%依赖进口;计算机和服务器通用处理器95%的高端专用芯片、70%以上的智能终端处理器及绝大多数存储芯片依赖进口;高端数控机床、高档装备仪器、运载火箭、大飞机、航空发动机、汽车发动机及关键零部件超过95%的制造及检测设备依赖进口。

根技术,是指支撑一个技术群或多个技术群的共同技术。根产业则是指依据根技术建立的产业链“头部”部分。

技术的创新会带来产业的变革,当传统产业被新技术赋能,兴起了新的“根技术”,就会被成功改造。按照根技术与根产业标准来衡量,物联网、5G网络、AI、聚变能源、3D打印、基因编辑、飞秒激光、量子计算、生物工程九个方面,是当下以及未来相当长时间的根产业,布局应该在这些方面加大力度。

在智力资本上,对优秀人才的追求,以及如何激发个体的活力、创造力,非常关键。事件是人做出来的,增长归根结底就是人的问题。

数字化时代最应关注的重点是什么?是企业变化速度。以前规模的确很重要,但是今天更重要的不是规模,而是变化速度。我们看到,哪怕很小的企业,也会几何倍数增长,哪怕很大的企业也会断崖式下跌,这就是数字化跟以往不太一样的地方。数字化通过各种形式进入产业链的各个环节,形成新产业组合。比如数字技术跟教育的组合,就有了一个之前没有的行业——知识付费;数字技术跟出租车组合,就有了滴滴出行;数字技术跟金融组合,就有了以前没有的电子支付。我们可以放开去想,数字技术渗透到产业任何环节的时候,其新组合超乎我们的想象。某种意义讲,数字技术带来第四次工业革命,几乎所有产业可以重新做一遍。

央企唯一一位“双料董事长”、被外界赞誉为“中国版稻盛和夫”的宋志平,在他带领下,中国建材、国药集团双双成长为世界500强企业。在他眼中,这两家公司的业绩之所以能够快速增长,奥秘无他,仅仅在于抓住了两个关键词:一个是改革,一个是创新。人人都知道创新很重要,但实际经营中却容易陷入“创新,找死;不创新,等死”的怪圈。

打造第二曲线,要做好以下两个方面:一是企业领导要有格局,领导要勇于跳出舒适区,自我革新,不能固守本业,对企业领导的最大挑战是把主要资源投入到第二曲线中去,当第一曲线仍在继续时,改变就必须开始,这就意味着掌控着第一曲线的人不得不开始重新思考未来,或者更常见的是让其他人来领导新的曲线,这并不是一件容易的事,例如腾讯社交软件QQ发展如日中天之时,并没有固守QQ产品主业,而是积极组织以张晓龙为首的研发团队在腾讯广州研发中心开展研发新产品,在2010年推出了微信这个创新性产品,成功启动了公司持续增长的第二曲线;二是要有持续的创新和变革,创新是未来竞争优势的源泉和“第二曲线”的基石,企业要打造第二曲线,势必要不断创新,第二曲线要传递的思想就是,为了向前发展,有时候彻底的改变是必要的,这意味着开辟一条与当前完全不同的新道路,这通常要求人们对熟悉的问题拥有全新的视角。

打造第二条曲线,企业要处理好第二条增长曲线和主营业务之间的关系,配置好公司内部的人员、资源,要打破新行业的认知壁垒,并借助已有势能在新行业打开局面,要与新市场的玩家竞争。