这是艾老思公众H文章关于海天味业系列的预告篇。

早在清朝乾隆年间，在广东佛山市出现了一些以专门生产酱油生存的小作坊，它们被称之为“古酱园”。1955年，这些小作坊进行合并，被统一命名为”海天酱油厂“。

那时的小作坊主们也许不曾想到，时至今日，这家酱油厂居然会变成年收入200亿的企业，市值更是高达2800亿元，超过恒大、碧桂园等企业，成为全球调味品中的巨头。

它到底是如何将自己打造成超级产品的？

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餐饮行业

俗话说“民以食为天”，因此，我们会发现从古至今国人对饮食的重视度。随着餐饮行业的发展，中国菜被分为八大菜系，以及一些独具特色的地方小菜系。

庞大的人口加上丰富的饮食文化造就了餐饮行业巨大的规模和长期的营收增长。

但对于单独的餐饮品牌而言，他们很难长期保持增长，这是每一家企业都需要解决的四大方面，否则将无法打造出超级产品。

1）瓶颈窄：从单店层面来看，餐厅翻台率有明显的上限，单店利润的天花板较低。举个例子，海底捞的翻台率保持在一天五次左右、肯德基的单店利润保持在100万一年左右。而同样作为餐饮企业的九毛九和呷哺呷哺等门店的翻台率基本处于稳定趋势。

2）工序多：我国菜系食材丰富，在选食材和烹饪上又极其讲究。举个例子，白切鸡要用三黄鸡来做，挑选梅菜扣肉所需要的五花肉，在选择上不能挑选太肥或者太瘦的肉，一定要肥瘦均匀的五花肉，这样做出来的梅菜扣肉才不会腻等等。在烹饪方式上更是出现了煮、炒、煎、焖、炸等几十种方法。中餐的多样性其他国家根本无法与之媲美。但美食好吃归好吃，做出来却很麻烦。

3）易翻车：食品安全问题一直是人们所重视的热门话题，食品添加剂、地沟油等问题的发生牵动着人们的神经，各大餐饮品牌稍不留神就很有可能砸了自己的招牌，让消费者不再信任。

4）难扩张：从餐饮行业的整体格局来看，人们不可能一直只喜欢吃一种口味或食物，因此，企业不可能集中供应、而且，扩张并不能降低边际成本，无论是人力、租金、食材的成本都是一样的。

结合以上四点，几乎没有一家餐饮品牌可以保持这个规模大、增长的餐饮行业红利，更不用说打造超级产品这一点。

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产品为王

在人们的日常生活中，无论是川菜还是粤菜，外卖还是自己做饭，大家都离不开调味品。这让酱油成为人们生活中的刚需，其中，餐饮消费成为调味品最大的消费渠道，占据总销量的45%。正是因为这样，想要让餐饮企业选择你的调味品，只能加强对产品的管理和迭代以及口味的稳定性。

但想要做到这一点，并不能那么容易的事儿。

从海天味业的发展来看，从20世纪90年代起，它的销售范围仅限于华南地区和海外的唐人街，这是因为传统的作坊式生产导致产品的产量有限，无法满足其他地区的需求，就连那时的悉尼唐人街，酱油都会进行限购，每个人只能购买3瓶，而且不能送货。

直到1982年，26岁的庞康成为海天味业副厂长，立即花费3000多万买下现代化生产线，又在2005年至2014年时建设了100万吨至150万吨的生产基地，大量提高了产能。

因此，我们会发现规模是传统产业打造超级产品的关键，不仅如此，为了满足市场需求，保持产品质量，海天酱油开启了700多人的产品研究团队，获得了200多项专利，甚至全面进入智能化生产化，从原材料到最终密封和包装的494道工序，全部都由机器人进行完成。

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渠道为辅

产能、产品都上去后，接下来就是解决销售问题。

从海天味业的发展来看，为了解决销售问题，先是建立了1500家经销商、5000家分销王的中层网络来统领33万多家终端营销网点，再培训1000人入驻管理这些经销商和分销商。

在每个地区的市场中设置至少两个经销商，但不会设置总经销，让每个经销商之间产生竞争从而引发赛马效应，正是因为这个机制，让海天味业的二级分销区域和渠道得到了完全覆盖，海天味业用最小的代价完成了最深度的分销工作。

对于经销商的管理，海天味业更是别具一格。从1998年起开始采取“先付款后送货”的方式，有效保障了企业的现金流以及坏账的情况发生。虽然这个方式会造成经销商的资金压力，但由于产品的畅销加上经销商极高的配合度和较强的粘性，海天味业的收款周转天数高达62天。

在企业稳居酱油市场的同时，企业产品越来越多，例如，蚝油、调味酱等调味品都获得了更低的边际成本，这些对比渗透率高达99%的酱油来说，仍有较大的增长空间。

总而言之，酱油作为国内餐饮行业的指数，而海天味业作为酱油霸主，凭借着产品、规模、渠道的助力，让企业名扬四海，增长速度远远高于行业对手。

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及时调整战略

由于产品足够给力加上渠道的助力和“先收款后发货”的方式，让海天味业的现金流极其充裕。

据艾老思公众H文章中所提及的数据来看，海天味业的账面现金超过100亿，占据总资产的一半以上，拥有如此多闲置现金的海天味业早已学会了用钱研发产品，要知道，赚钱能力再强的企业，也要时刻提防市场的变化，一旦因为一时的辉煌沾沾自喜时，现实可能会偷偷对你”重拳出击“。

中国的饮食习惯于日本有一定的相似之处，而日本调味品行业的变化可以作为一面镜子。

在日本由于人口结构的变化为餐饮减盐化和饮食西化，日本人均酱油消费量从70年代的10升逐年下降至近几年的6升。

面对不景气的酱油市场，日本酱油行业中的巨头龟甲万并没有因此没落。

面对市场的变化，龟甲万着力于开发更加高端健康的产品，引领消费者对产品健康的重视。为了推动该趋势，龟甲万推出了健康产品鲜榨酱油，既“随时新鲜”的概念与高端健康的概念相结合，鲜榨酱油快速渗透着龟甲万在国内酱油业务的收入和出厂均价的上升。

从战略方向来看，龟甲万抛弃了过去的营销手段，转向以产品核心的超级产品战略。

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总结

我国餐饮行业规模庞大，业内成长空间巨大，但由于餐饮行业集中度较低，未来品牌只有连锁化才能将壮大企业。

在打造超级产品过程中，我们不妨问问自己，你所做的一切都是消费者想要的吗？其实很多时候，我们能够看到的都是最表层的东西。唯有解决核心需求才是企业发展的关键。

你有什么并不重要，重要的是你的产品能够为他们带来什么价值，你能猜到消费者需要什么，并且贴心送到才是最重要的。