泡泡玛特的IPO招股书点燃了“沉寂已久”的中国IP市场。


其核心数据呈爆发式增长:2017年—2019年,营收分别为1.58亿元、5.14亿元和16.83亿元,增幅高达225%和227%;净利润方面,分别为160万元、9950万元和4.51亿元。2018年和2019年的净利润同比增幅高达6119%和353%。

最重要的是,泡泡玛特的毛利率从2017年的47.6%增至2019年的64.8%。

泡泡玛特招股书(2017~2019年)

基于以上数字,媒体把泡泡玛特比喻为“印钞机”,将它和迪士尼相提并论,创始人王宁的表达是:希望在未来成为最像迪士尼的公司。

不过鲜有人知道,这家成立于2010年的公司经历了怎样的十年——从品类到模式的摸索、转型,从品种繁多的杂货铺到聚焦潮玩的平台,从连续三年亏损到一年净赚4亿人民币,泡泡玛特的故事,并不像“一夜暴富”那样简单粗暴。

01“复活”Molly

关于泡泡玛特“出圈”的故事有很多,王宁听到的一个版本是,有一位中年大叔,每天准时来到泡泡玛特店门口,一开始只是来买玩具,后来就成了“常驻义务店员”,帮着看店,甚至是给顾客讲解Molly的玩法。对于这种“迷惑行为”,大叔说:“闲着没事儿,就在这待着。”

实际上,泡泡玛特的厉害之处不在于捧红了Molly,而是做到了潮玩大众化、零售娱乐化。

根据招股书披露,在IP运作和开发上,泡泡玛特内部已经建立了一套成熟完备的体系。在泡泡玛特运营的85个IP中,有12个自有IP、22个独家IP和51个非独家IP。对于这些IP,泡泡玛特都会在“市场化可行”方面进行验证,确保它可以最大化地触达消费者。

在这一点上,泡泡玛特会从多个重要阶段对其进行评判,例如“从2D到3D的转化是否有效”、“从图纸到上市的转化是否有效”、“市场是否会为其买单”等等。

曾有市场观点认为,泡泡玛特过于依赖Molly,但是,一旦形成商业化运作的完善体系,便可以提供对多产品的有效运营支持,使公司摆脱过度依赖单一产品的问题。

但早在之前,泡泡玛特就已经意识到了不能依赖单一IP,开始有意识地培养其他IP,开发了众多广受市场欢迎的IP形象。根据招股书披露,2018年至2019年,在整体营收飞速增长的情况下,Molly的销售额在所有IP销售额的占比由41.6%下降至27.1%,这说明泡泡玛特对Molly的依赖程度明显降低。

泡泡玛特各IP收入

泡泡玛特在择时上的准确,使其切中了潮玩市场的供给空白期。结合自身在零售领域的经验,加上“IP+盲盒”的运营策略,最终促成了Molly的成功。

深究泡泡玛特的商业化历程,可以发现它虽然在理论上具有复制的可能,但却需要跨越四道门槛。

第一重门槛在于泡泡玛特的设计师资源。因为早期入市,公司在设计师资源的挖掘和抢占方面,占据了先机。

第二重门槛泡泡玛特对于细分行业的熟悉程度,Molly的爆红,证明了泡泡玛特对于市场的了解,具备将IP进行商业化运作、打造爆款的能力。

第三重门槛在于在于渠道,泡泡玛特大部门门店铺在一线城市的核心商圈,也就是最接近潮流的地方。这类门店的一个共同特点是,因为地处黄金商圈,其租金和资格,构成了天然了入驻门槛。

泡泡玛特的第四重门槛,在于其行业地位。一个很明显的象征是,由泡泡玛特举办的“北京/上海潮流玩具展”已经成为行业风向标。作为“C位”品牌,泡泡玛特不仅能够通过这类线下活动吸引新鲜血液,还能做到品牌宣传,一举两得。

泡泡玛特是中国最大的潮流玩具品牌,市场份额为8.5%,从市场份额和产品设计制作的精细程度可以看出,泡泡玛特对产业链有非常强的把控,在产业链的搭建上占据先机。

可以这样说,以上这几点构成了泡玛特的护城河。

泡泡玛特门店

02 “脏活、累活、苦活干完,反而形成一个壁垒”

对于大部分“产品公司”来说,构建线下渠道不仅难,而且重。

对于这一点,王宁的表述是:“线下节奏不可控,比如线上我花10块钱拉一个客户,但线下不是说我砸100万马上就能开一家店,选到合适的店铺,有可能出来一个位置,面积和形状都不是你想要的。”

为了拿到三里屯合适的店铺,泡泡玛特等了两三年。

泡泡玛特的很多优质门店,都是靠“等”和“磨”拿下来的。如今,线下渠道成为泡泡玛特的竞争力之一。从创立到现在,门店数量稳步提升。

2017年底,泡泡玛特已在全国一二线城市的核心商圈和购物中心开设了将近60家直营店,2018年扩张至100家。截至2019年年底,这一数字增长至114家,现在已经超过150家,并且都是直营店。

对于投资者来说,这也是泡泡玛特的价值所在。

作为需要“打磨”和“沉淀”的环节,渠道只是整个产业链条中的一环。一个产品是否能够保持长久的生命力,最终还要落到整条产业链的构建。对于这一点的认识,王宁曾举过阿里的例子:“就像阿里巴巴一样,除了有淘宝,还做了支付。”他的意思是,把整个产业链握在手里,一个公司将建立起护城河。

在具备IP商业化能力的同时,将整个产业链环节中的基础设施搭起来,从开发、生产、到上市等等,完善链条,形成闭环。王宁把它比作“脏活、累活、苦活”,但是干完之后,反而形成了泡泡玛特最坚实的壁垒。

如今,泡泡玛特已经形成了一个全产业链的综合运营平台,从艺术家挖掘、IP孵化运营、消费者触达以及潮玩文化推广与培育四个领域全面布局。

在中国商业界,作为一家快速增长的公司,在受到瞩目的同时,也难以避免地要面对市场的质疑之声。诸如对单一IP的依赖、盲盒产品的生命力等等。对于这一点,泡泡玛特的策略显然要想得更远——尝试在泛文化领域寻找可能,例如通过投资电影的形式了解这个行业。

现在,泡泡玛特需要面对市场的质疑,铲除一部分担忧。比如,除了上述提到的过度依赖某个IP,盲盒的生命力也遭到质疑。对此,泡泡玛特正在尝试在泛文化领域寻找可能,比如通过投资电影的形式了解这个行业,再寻找和IP结合的可能。

“把自己从销售商品变成销售情感,把传递货物变成传递娱乐”,这是泡泡玛特创始人王宁的愿景,也是泡泡玛特孵化更多IP的活力所在。