颜建国上任后，中海地产开始提速。但提速后，新问题又出来了：毛利率、净利率双降，已失去“利润王”的铁帽子。随着前几年获得大量低价地的几家竞企已进入结转期，中海要夺回“利润王”的荣誉难度很大，但不是没可能，最紧要的是改变打法。本文提到的几个打法，对想兼顾规模和效益，特别是想提高溢价的房企，也定有启示。

  长期以来，中海地产（简称中海）一直比较低调，有意无意地回避外界关注。尽管如此，其超强的盈利能力和偶尔的人事变动，还是会吸引业内外高度关注。在《中海地产的紧箍咒》中，曾用7000字长文深入分析过中海偏保守、利润高、增速慢的原因。令人欣喜的是，颜建国履新董事长后，已开始明显提速和推行高周转模式，并加大了拿地力度。

  2019年恰逢中海成立40年。新近发布的年报数据显示，2019年中海实现销售合约额3771.7亿元（港元），位列行业第七；同比增长25.21%，对应销售面积为1,794万平方米，增长12.6%。

  年报数据还显示，2019年中海实现营收1636.51亿元（人民币），同比增长14%；股东应占溢利416.2亿元，同比增长10.3%；核心净利润达343亿元，同比增长10.1%。但也应该看到，毛利润实现550.8亿元，仅增长1%；净利润为427.47亿元，同比增长9%——增速下滑到个位数。

  鉴于在规模上与碧桂园、万科、恒大等相差较大，不能对利润额高低进行简单的横向比较（同年，恒大毛利润是1329.4亿元，碧桂园净利润是612亿元）——事实上，中海已失去了保持了多年的“利润王”的铁帽子。而且，毛利率33.7%，净利率25.4%，也均已不是业内第一，分别下滑了4.1和1.1个百分点——毛利率和净利率双降。

  说“增收不增利”，显然是无视事实，且不符合本“百强房企产品研析”系列文章“专业、客观、纯文章”的宗旨，但也不可否认，中海确实丢掉了“利润王”的铁帽子。

  在可预见的未来几年内，可以肯定地说，随着开始推行高周转模式，中海还会进一步提速。几年前，兰德咨询总裁宋延庆曾受邀到中海地产总部给全体中高管人员培训，对中海偏保守表示理解但不赞同，并打了个比方：有些房企是叮咣破烂的小轿车，而且油表的黄灯都亮了，却在乱石岗上猛轰油门爬陡坡；中海开了辆大越野，车上拉满各种补给，却在高速公路上慢悠悠地看风景。好在这两年中海这辆越野车终于提速了。

  随着继续提速，中海的毛利率和净利率可能还会继续下降。

  但问题来了，这是提速的必然结果吗？未必！

  长久以来，困扰业内企业的一个普遍难题是，规模速度和质量效益貌似只能二选一。这个问题，想必也困扰着中海。

  据兰德咨询推算，过去五年，中海的销售额复合增长率在TOP10房企中倒数第一。对中海而言，慢进则退（排名下滑），不提速肯定不行。随着规模基数增大，毛利润和净利润应该会继续增长，这是最实惠，也是股东最看重的，所以中海大可不必太过看重毛利率和净利率水平，否则就相当于给自己戴上了一个“紧箍咒”。这一点，中海一定要摆正心态。当然，能夺回“利润王”的称号是最好不过了。

  那么，中海还能夺回“利润王”的称号吗，还能将下降的毛利率和净利率两条曲线给拉抬起来吗？应该可以。下面提三点建议。

  ● 首先

  中海应该警醒地认识到，传统的住宅业务与其他头部房企相比，已没什么优势而言。即使是曾经最值得自豪的财务资源和融资成本，与万科、华润等几乎相当了，更别说业内皆知的成本管控等打法了。而且事实上，再采用既往打法，已几乎没什么潜力可挖。比如部品集采价，工程发包价，乃至案场费用，几乎没有可“压榨”的空间了。另外，品牌溢价、营销溢价等，也几乎溢价到极致了。要将下降的毛利率和净利率两条曲线给拉抬起来，今后最可能、最可行的发力点是提高产品溢价。但遗憾的是，中海的产品系因延续多年，现在已比较混乱，更缺乏有鲜明特色的明星产品系。倒是产品标准成果比较丰富，但主要是各区域公司整理的成果，缺乏系统的“普适性+差异化”的标准；区域公司内部一些城市公司，做法也不太一样，也有待统筹规划和建库。

  那么，该如何提高产品溢价呢？下面简单提几条具体建议，供中海和业内其他企业参考。

  1）加强产品研创力度，力求打造出高性价比、高颜值、高辨识度的新一代住宅——通过创新提高产品溢价。

  2）在客研和对标的基础上，重新确定成本等级和部品级配，力求适配，减少超配、错配。

  3）重新规划和优化标准库，大力推行基于差异化的设计标准化，从而减少二改量，提高周转率和集采率，进而从根本上提高速度和利润，降低成本和费用。

  4）进一步完善《产品缺陷库》，打通区域阻隔，减少返工和维修成本。

  ● 第二

  进一步做大做广城市运营产业群。在三大产业群中，中海在行业内最具优势的就是城市运营产业群。而且事实上，城市运营产业群也为公司贡献了相当大的销售额和利润。

  基于济南华山和北京石景山两个巨型项目的成功经验，中海应利用自己的央企背景优势、集团产业链优势和“耗得起”的韧劲儿，未来应加大城市运营产业群项目的拿地力度。除此之外，可尝试在一二线城市郊区再拿些定位于“5+2”第二居所的大盘项目。试想，如果全国一二线城市中有30个类似济南华山和北京石景山的项目，中海大可不必过于追求住宅业务的高周转，照样能实现规模速度和质量效益的双增长、快增长。

  ● 第三

  向服务要效益。近年来，品牌房企越来越重视服务。下表是兰德咨询在《百强房企产品年报·2019》中的统计情况。可以肯定地说，服务将是未来头部房企竞逐的焦点。

  客观地说，中海物业做得不错。但与其他头部房企相比，中海在服务品牌、服务体系构建和推行、客户满意率等方面并不领先，甚至已经落后。未来，首先应放下身段，整合和利用中建集团的产业链资源，其次是对内部现有产业链资源及各专业公司进行全面梳理和清洗（重新定位和洗牌），至少从税筹角度进行全面规划——上到产业链设计，下到项目设计中增加税筹设计，上下联动、协同，向产业链要效益，向服务要效益，一定能将下降的毛利率和净利率两条曲线给拉抬起来。

  以上三点建议主要是针对中海，但相信对其他房企也有一定启示。虽然不同企业的实际情况不同，但可以确定的是，随着市场竞争越来越激烈和销售压力越来越大，未来利润率还会继续下滑。还可以确定的是，仅靠传统做法已不可能遏制利润率下滑，而必须向产业链要效益，向产品要效益，向服务要效益。

（来源：房地产产品线）

文章来源:房地产产品线