《老子》：“强梁者不得其死，吾将以为教父。”

他的经营之道，与中国的传统文化思维密切相关。

几十年来，全球化工行业一直把他尊为“经营之神”，很多企业家都将他的管理经验当作最为实用的教科书；

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鸿海集团董事长郭台铭曾表示：“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父。”

2008年，汶川地震时，他抬头看着天花板意味深长的说：“捐1个亿吧，国家有难，我们该鼎力相助！”

哪知几个月之后，老人就去世了，享年92岁，捐建内地1万多所小学，要知道他16岁时是以200元经营米店起家，最终创立的台塑集团发展为台湾企业的王中之王，还进了世界化工业的前50名。

他就是中国台湾商人“教父”王永庆！

壹

在中国台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。

而台塑早期的文化叫“勤劳朴实、刻苦耐劳”。后来进一步发展，叫“追根究底、止于至善、共存共荣”。再发展，叫“回报社会，永续经营”。

然而，无论台塑最早的文化，或者如今的文化，其实本质还是勤劳朴实。王永庆讲这是他母亲——一个贫苦农家的女儿传给他的。

王永庆1917年生于台北新店市，祖籍福建泉州安溪。

因家庭贫困，王永庆7岁起，便每天喂猪、挑十桶水，每天赤足走3小时（约20公里）来往于家和学校之间。

雪上加霜的是在他9岁那年，父亲不幸患病卧床，虽然不久便恢复正常，但日子已大不如从前，王永庆的3个妹妹甚至被送给邻居代养。

从小的生长环境让王永庆迫切地想要改变现状，他15岁时，便离开家乡，到嘉义闯天下，在一家小米店做学徒。

第二年，他用父亲借来的200元钱做本金，在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面，自己开了一家小米店。那时，单一个小小的嘉义就有近30家米店，竞争十分地激烈。

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他的米店开办最晚，规模最小，知名度就更谈不上了，毫无优势而言。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。为了搏出一片天，王永庆颇费了一番心思。

贰

学而思则优，商而精则达！

彼时，大米加工技术比较落后，商家出售的大米里经常混杂着米糠、沙粒、小石头等杂物，虽然顾客早已见怪不怪！

但王永庆则从中悟道了商机，他先是在夜里将米中的杂物拣干净，然后提供免费送货上门服务，同时记录下顾客家有几口人，一缸米吃多久，甚至连顾客什么时候发薪水都摸查的一清二楚！

就这样，为顾客送米，把米缸擦干净，记录顾客人数，建立顾客档案，米没了嗓门去送，发薪了再收取米款…一些看似无用的动作，在王永庆手里则已成了可持续交易的条件和基础——营销。

王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。

几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的最初积累。

1940年左右，王永庆又开始做木材生意、购置土地等，赚进5000万元旧台币。

1950年代初的台湾急需发展纺织、水泥、塑胶等工业。但当时普遍认为，台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本。1954年，王永庆决定与赵廷箴等合伙成立福懋塑料公司，即后来的台塑。

其实，王永庆并非是心血来潮。他事先进行了周密的研究，向许多实业家、专家去讨教，甚至偷偷去日本考察，发现台湾其实有很多有利因素。

三年后，首批产品100吨，只销出了20吨。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。合伙人纷纷要求退出，王永庆干脆变卖家产，买下了公司的全部产权。结果，随着产量扩大，产品价格降低，销路真的打开了。

30年后的1984年，台塑集团的全部资本额达到45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾地区全民生产总值的5.5%。

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“台塑集团”成为台湾企业当之无愧的王中之王，王永庆也以68 亿美元（约480亿元）身家荣登台湾首富，被人尊为“经营之神”。

叁

王永庆的经营管理理论，最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。

所谓压力管理，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。

不得不说，王永庆做任何事情都深思熟虑，是一个典型的实力主义者。

王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。

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王永庆先生曾提出过一个非常有名的瘦鹅理论。

因为他小时候非常穷困，家家户户都养鹅，但是没有好的饲料，使得大部分的鹅都比较瘦。

后来王永庆发现很多人买完菜之后会把菜叶丢掉，但他认为菜叶是养鹅最好的饲料。

所以王永庆先生就跟别人去买便宜的瘦鹅，再去买别人不要的菜，很快就把鹅养肥了，卖出去赚了很多的钱。

由此他得出了瘦鹅理论：

人在困境时，需要忍耐；而有机会时，就不要错过任何机会。

还有很重要的一点就是：

鹅之所以长不大其实问题不是在鹅本身，而是在养鹅人的管理问题。

王永庆先生写过一本关于中国式管理的书，可以看到他具有中国人的思考方式，非常了解中国的文化。

他的管理基本上是透过中国人的思维方式、中华文化去贯彻实施的。

最现实的例子就是，王永庆从小小的米店生意到他后来以68 亿美元身家问鼎台湾首富，成就7000亿元台塑帝国的事迹。

肆

家族企业最担心的就是传承问题，一世英名的王永庆却没料到“死神”的脚步来的如此之快。

随着王永庆逐渐迈向高龄，接棒问题成了台塑集团最大的隐忧。

台塑在中国台湾被称作关系企业，它是没有集团母公司的。

王永庆、王永在家族分别直接持股各个公司，王永庆本人的股比并不大，只有5%左右，不过家族的股份加在一起形成相对控股，其他的股东则包括基金公司和公众股东。

台塑集团纵向没有母子关系，横向也没有竞争关系，它是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体。

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2001年，为确保台塑企业的永续经营，王永庆开始以5年的时间，默默进行交棒布局。2006年6月，90岁高龄的王永庆正式宣布交棒，指示成立台塑企业行政中心，并最终完成“七人决策小组”的组建。

2008年10月15日，王永庆与世长辞，享年92岁，留下了超过2400亿新台币的资产以及三房太太、2子7女。

让人料想不到的是，一生精明的王永庆竟然没有提前立遗嘱；

王永庆老先生这颗参天大树倒下之后，台塑王家的豪门恩怨彻底爆发，为了争夺遗产王家子孙各种剧本上演，人性的丑恶在巨额遗产之前暴露无遗，最终一宗血亲对簿公堂，呜呼哀哉！

不过，王永庆老先生的一生可谓是“功成名就”，他一辈子喜欢研究企业管理，是经营之魂、国人之魄。而台塑也成为了适合我们自己人借鉴学习的先进管理的好范本。

虽然他只有小学毕业的水平，创业基金也只有200 元，还是借来的；

但是，经过他的细心经营，逐步将其打造成为如今台塑总员工数逾10万人、现在总资产逾7000亿元的台塑帝国。

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参考资料：

英才杂志《王永庆经营之神失算》、

制造界《“经营之神”王永庆的五大管理密码》、

东方出版社《台湾“经营之神”王永庆：我靠中国人的思维方式走向成功》