2020开年，新型冠状病毒肺炎肆虐，全民战疫。

特殊时期，《新消费百人》携手新消费大咖，开启“新消费战疫”系列对话：

波及甚广的疫情，会如何影响消费走向？危机还是变革，该如何理性看待？风云突变间，破局的关键又在何处？

我们将立足当下、冷静客观：记录和呈现真实的声音、思维的火花。

本期嘉宾：占妍

和君咨询业务合伙人，随食学联合创始人。

致力于为消费类的龙头和黑马企业提供产业与战略规划服务，并与多个上市公司建立常年顾问关系，提供战略咨询服务。

舒钰：占妍老师您好！我关注到此次疫情爆发之后，您和团队成员第一时间做了一组对比研究，是将2003年的“非典”、2009年的猪流感和2013的禽流感疫情前后的消费数据进行比较，做了一组分析？

占妍：是的。从这三次疫情的简单比较，我们可以发现，疫情比较严重的季度，经济指标有不同程度的下降，但很快就出现了反弹。

2003年“非典”爆发，疫情直接或间接地造成了消费、投资以及生产三方面不同程度的下滑，为当时的经济增长带来了短期内的冲击，但过了二季度之后经济又迅速升温，呈现出长线的上涨趋势。猪流感及禽流感期间，当期经济指标甚至并没有受到太大影响。

再往细分品类看，“非典”期间，通讯器材，汽车以及金银珠宝这些所谓“可选品”的消费受到了明显冲击。换句话说，“非典”对于必需品的消费实际影响相对轻微。

舒钰：近期受疫情影响，我们了解到很多线下的餐饮企业受损严重。您怎么看？

占妍：的确，这次疫情使线下餐饮企业陷入到“无收入”且“高支出”的极限生存环境中。

首先，餐饮行业的特点是对现金流的高度依赖。以往春节期间是盈利高峰，但今年聚会聚餐取消，大部分企业都在停业状态，几乎没有现金流入。据中烹协统计，整个行业仅在春节假期7天的损失就超过了5000亿元。并且因为疫情的不确定性，企业复工的时间也无法确定，所以现金流的损失还在持续。

同时，餐饮行业需要支付巨大的成本。像海底捞、西贝这样的连锁企业，房租和人工成本占到了大约50%，疫情期间所有员工的工资和房租还需要照常支付，这对企业的打击是非常大的。

除此之外，之前储存的食材变质损耗，也带来了很大成本。仅年夜饭一项，平均单店备货损失达到20~50万元。还有其它的一些支出，比如外卖平台的支出，用于购买口罩、消毒液等物资的支出，甚至一些企业还有对外捐款。无现金收入状态下的高昂的支出使很多企业陷入负债状态，甚至运转困难。

舒钰：经此一“疫”，餐饮行业是否急需变革？

占妍：我们认为，目前餐饮行业最大的问题是效率问题。中国餐饮产业的上、中、下游都极度分散和非标，呈现X+X+X的自由匹配状态：无数个生产者对应无数个批发商，再对应无数个大中小餐饮门店，这种模式下无论是供应链效率还是消费者服务效率都比较低。

拿这次疫情的源头、批发市场来说，缺点就很明显：商品价格随行就市，生产者很难从中获取利益；很难找到管控点，更难找到真正的责任人；餐厅与生产者无法产生高效链接；无法生成有效数据以供研究分析。

目前我国生鲜批发市场供应链的现状是，以“小农生产”为主的上游和以农贸市场为主的下游极度分散，而生鲜从农户到消费者的流通过程中，需要经过很多层级的批发商，过程冗长。所以我们看到，农户分散监管困难，生鲜产品难以标准化，生鲜溯源难推进，食源性疾病有大规模传播隐患，运输流通过程中损耗大，环节之间加价严重。这些问题都直接或间接地影响到餐饮行业的健康有序发展。

舒钰：如何改变X+X+X的模式？破局关键在哪？

占妍：我们不妨先看一下美国的例子。美国的餐饮行业经过近一个多世纪的发展，餐饮中游的流通渠道、加工环节以及仓储配送服务已从产业链中整体分离出来，形成专业化的食材服务商市场，Sysco就是这个细分市场里的巨头。上游的农产品、食品、用品集中到50余家大型、上万家小型的餐饮供应链企业进行集中的加工、质检等，最终向下游的餐饮企业配送，销售给消费者。

在这种产业链分工状态下，首先食材的卫生安全能够有效保障，管控点明确，溯源简单，能够快速找到事故责任人，倒逼供应链企业严格执行卫生标准，同时在这种状态下，下游零售商、餐厅更加容易与上游生产者产生高效的链接，去形成高效的供应链，如麦当劳、肯德基、汉堡王等与人造肉企业Beyond Meat、Impossible Food的合作都属于此类，效率很高。

所以我们认为，中国传统餐饮产业链市场端、供应链端、技术端都呈现出相应的革新趋势，在行业需求的厚积薄发下，将从X+X+X模式向X+1+N模式转变：

上游呈现以局部创新、摸索改造为主要特点的X形态，需要大资金逐步撬动；

中游在采产仓配销各环节上则会出现一两家或为数不多的大平台，聚焦延展，规模效应明显，壁垒高筑，聚焦极致效率；

下游则会呈现细分、特色、跨生态的特点，企业聚焦用户，形成N家细分品类龙头。

2015年我就提出“X+1+N”模型，而今年的疫情会进一步推动“X+1+N”格局的形成。

从更长期的角度来看，根据产业发展规律，从初创到规模化再到集聚，最终呈现平衡和联盟格局，整体集中化趋势不可避免。中国餐饮产业仍处在规模化的初期，仍在产业发展的早期，将经历自由匹配的“农业化”时代、分工集聚的“工业化”时代，进而进入跨界融合并购整合的“商业化”时代。

舒钰：听起来，这个“1”是关键，且蕴含的机会巨大。

占妍：没错。抢滩这个“1”是千亿机会。

目前，我国批发市场改造、农改超等工作，都在政策的扶持下持续进行。随着人们消费习惯和生活方式的改变，农贸市场超市化已经是大势所趋。生鲜超市的经营环境，产品安全性和消费者购物的便利程度都远远优于传统农贸市场，并且生鲜超市的采购流程更为简洁，议价能力更高。

在生鲜产品销售中，超市渠道的占比逐渐上升，已经从2016年的22%上升到2019年的44%。农贸市场渠道2019年的占比为32%，未来农贸市场渠道的市场份额会被超市渠道和电商完全取代，因此，生鲜超市和专业食材服务商未来还有很大的发展空间。

同时，随着食品安全问题越来越受重视，很多科技手段也纷纷被应用到餐饮产业链中。从农产品的种植生产，到中间运输，再到消费者，都可以进行食品追溯，确保从农田到餐桌的安全。

值得一提的是，万亿餐饮供应链领域，现在涌现出的领先者，占有率也不过百分之几，故事还远未结束。但确定的是，结合优势、选准路径，在采、产、仓、配、销牢牢占据一个点，形成效率领先，就能在大潮中分一杯羹，有百亿甚至千亿的机会。

舒钰：“绝地求生大逃杀”之后，餐饮行业会走向什么样的格局？

占妍：首先，疫情会加速品牌集中，大公司比小公司更稳。大中型企业会在疫后进一步夯实抗风险能力，同时消费者也会更加信赖有品牌背书的餐饮企业。

其次是场景降级，做大餐饮的不如做小餐饮和轻餐饮的。当风暴来袭，船大难掉头，这也是近年正餐品牌店面数量逐年下跌的原因之一，抗风险能力差。相比之下，快餐类品牌在这次疫情中要好过不少。规模不是壁垒，效率才是壁垒，规模只是量的积累，效率反映的是质的积累。大餐饮的大公司，从人效和坪效上看，效率是低于小餐饮大公司的。

第三，餐饮零售化和零售餐饮化。餐企的竞争对手不再只是餐企了，主动跨界融合，占据先机，才是王道。这次疫情中生鲜电商增长惊人，未来将成为继网购、外卖之外的新的线上生活方式。同时海底捞的外卖、自热小火锅，西贝的天猫旗舰店专卖西北好食材等等，都是很好的示范。

最后我想说的是，餐饮食品行业毕竟是民生刚需，虽然这些重大的疫情事件将无可避免地对餐饮行业形成冲击，但冲击后将迎来更热闹的春天。冲击对于行业来说有一定的助推作用，将会推动行业格局向更高效稳定的结构发展。

舒钰：谢谢占妍老师！

占妍：不客气。