是什么让中化集团、中粮集团和华润集团持续成长并成为《财富》世界500强企业的？为什么宁高宁带领的三家企业能够有效地应对外部变化，提升组织的竞争优势和业绩增长速度？

  这一切的答案唯有他在企业中长期实行的“团队学习法”才能解释，那么这又是如何通过团队学习法实现领导力提升的呢？

  当组织无法提前预测未来并做好准备时，我们该何去何从呢？

  英国学者雷格·瑞文斯（Reg Revans）给出了一个建议：L>C（L为组织学习的速度，C为环境变化的速度）。

  瑞文斯认为，所有组织，只有自身学习的速度快于环境变化的速度，才能够实现持续生存。因此，面临变化时我们所能做的只有快速学习并主动迎接变化。

  尽管所有组织都面临着同样的环境变化，都需要快速学习并主动迎接变化，但是对于拥有数百家分公司或子公司和数万甚至数十万员工、业务遍布全国甚至全球的巨型组织，要实现这一点，远比新创组织和小型组织困难得多。

  而对于持续开展团队学习的宁高宁对此的看法是：“团队学习法能够在会议中逐步应用，并成为我们未来工作和学习的思维方式、团队建立方式、文化建立方式。”

  “团队学习中，解决问题的方法不是先入为主，更不是某个人写稿、某个人念一遍。这个方法的基本特点是，所有智慧都在大家中间，我们内心其实知道该怎么做，但需要通过一定的方法，组织、激发和升华出来。”这就是宁高宁管理企业的核心密码，值得每一个企业借鉴。

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  什么是团队学习法

  何为团队学习？当我们谈到团队学习时，首先需要理解行动学习（action learning）的概念，因为团队学习是构建于行动学习理论基础上的一种实战方法论。

  行动学习是20世纪70年代由英国管理大师雷格·瑞文斯发展出的一种方法论。

  瑞文斯构建行动学习方法论时，提出了行动学习公式L = P + Q。其中的Q（洞见性提问）就是传承自卡文迪许实验室。同时瑞文斯创建出行动学习的alpha、beta和gamma系统，gamma系统更是源于这段物理学研究。

  瑞文斯于1971年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出了行动学习的理论与方法。按照瑞文斯的设想，行动学习是一个小组针对现实中真实的、需要解决的难题，提问探询、质疑反思、讨论分享、构建策略的过程，既在解决问题，同时也在发展团队和个人。

  瑞文斯关于行动学习的概念主要体现在两个方面：

  第一，采取行动是任何学习的基础；

  第二，管理者最有效的学习是通过社会交换实现的。

  20世纪90年代初，中组部培训中心开始关注行动学习法并进行了研究。1998年在时任中组部培训中心主任的陈伟兰女士的领导下，中组部培训中心率先将这一方法应用于实践。

  华润集团是第一家引入行动学习的企业，也是在陈伟兰女士及其团队的帮助下实现的。

  在2000年年初导入初期，这个项目并不是叫“行动学习”，而是称为“高层培训”，当时华润集团高管正面临从贸易向实业化转型的复杂变革挑战，他们应用行动学习法进行了持续的研讨并采取行动，且同样在应用中对行动学习进行了改良和调整，该模式更像是后期被称为“团队学习”的模式。

  相对于行动学习而言，团队学习的精髓是：一个真实的跨职能/跨层级团队，围绕自身所面对的、企业中真实存在的难题或机会，应用结构化的流程方法工具，共同研讨、质疑反思、提出方案并付诸行动，之后持续跟进确保得到成果，并从这一过程中获得能力的提升和团队的融合。

  对此，宁高宁曾说：“团队学习是最基本的团队培养方法。希望大家在强调内部研讨的同时，也注重调研中的理论性和专业性。希望通过团队学习能有新的商业模式出来，就是必须比原来公司做的东西要深入、要有系统、要能执行、要形成一个真正的solution（方案）。在这个过程中，只有接受了专家意见，分析了问题，研究了怎么执行，才能真正提高。”

  团队学习相比行动学习更加强调成员的构成，这些团队成员必须来自一个利益共同体，他们不是一个虚拟或者临时性的项目小组，而是前、中、后台密切协同的不同部门，或者上下级高度支持的不同层级，他们在平时工作中有固定的工作关系，都是基于职能分工和共同利益加入进来；在团队学习中，所要解决的问题正是这些成员正在面临的共有真正难题，而非他人强加于他们的难题。

  02

  团队学习法对领导力的提升

  领导力在组织发展中发挥着重要作用，麦肯锡通过对700家欧美大型公司进行调研发现，领导力的质量对业务增长至关重要。

  波士顿咨询公司调研2039位商业领袖发现，领导力发展工作是他们最优先考虑的事。根据美国培训市场的统计，30%的培训费用在领导力培训上。

  因此，很多公司都将领导力的提升作为最为重要的工作之一。

  杰克·韦尔奇在其自传中用“人的企业”“再造克罗顿维尔，再造GE”两章专门谈论人才对GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家企业基业长青的秘密。

  中国企业“教父”柳传志先生总结联想管理的三要素是“搭班子、定战略、带队伍”，管理的关键起点是领导者。

  宁高宁在“五步组合论”里也提到“选经理人、组建队伍、制定战略、形成竞争力、创造价值”，也把领导者作为了管理的起点，这也是企业管理最关键、最基础的起点——从选择CEO和好的领导者入手。

  正因为领导力对于企业发展非常重要，所以各个企业对于领导力的培养和提升做了非常多的努力和实践。

  如何有效地提升领导力？有哪些方法和路径？

  彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中有很多描述，其中的很多观点值得我们借鉴和思考。

  “管理者的工作，本质上是‘思考’或脑力劳动，是无形的思考。一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。”

  同时戴维·尤里奇在他的《可持续领导力》一书中也提到了领导力提升的三个突破口，分别是自我监控、自我认知和自我发现，这与彼得·德鲁克的观点不谋而合，有异曲同工之妙。

  在宁高宁所带领的几家公司中，团队学习法是一个非常重要的提升领导力的方法。

  20余年的实践证明，团队学习法帮助中化集团、中粮集团、华润集团形成了独特的领导力文化，虽然公司不同，但通过对比发现，三家公司的领导力内涵具有一定的共性，那就是都具有开放、坦诚、群策群力、信任等特性；不仅如此，几家公司的领导者在管理理念及管理行为方面也具有很多相似性。

  之所以具有这样的共性，重要前提条件是宁高宁20余年的管理要求保持了一致性，但之所以能在领导者群体中获得广泛认可并践行，最重要的一个原因就是团队学习法发挥了作用。

  团队学习法着力从心智模式上进行突破，通过多种工具和流程以及氛围的干预，让大家卸掉个体的防卫，剖析自己、反思自我，就像电脑卸载了原有的操作系统而安装了新的操作系统。

  当然，这种大规模彻底的转变非常难，但团队学习至少可以保证发生变化的是原有操作系统的更新，不能保证所有鸭子都飞回去，但至少可以让部分鸭子愿意飞回去。

  宁高宁认为，领导力提升最关键的有两点：自我认知、自我反思。因为只有做好这两点，才有可能做到知行合一。

  虽然我们参加了很多培训，知道很多管理技巧，但如果没有从内心去认可和接受，不清楚自己到底需要什么、不需要什么，更不知道自己的思维模式，那就很难做到知行合一。即使有再多的培训、辅导、实践，效果也不会很理想。

  自我认知，意味着要对自我进行扫描，明确自己的强项和弱项，这样我们就可以发挥长处补足短板。自我反思，就是需要我们进一步深度思考，我们为什么会形成现在对管理和领导的认知与行为。

  通过深层次探讨，我们就可以了解自己的心智模式是什么，它是怎么运作的。只有看清它，我们才可能去优化和改进它。只有做到自我反思和自我认知，我们才能真正实现高质量的知行合一，这是一个自外而内刺激、由内向外推动的循环过程。

  03

  提升领导力常用的4个方法

  所有的方法工具都是为了帮助领导者尤其是高级领导者提升自我认知、加强自我反思能力而选取的。

  通过这两点的切入，领导者可以快速提升领导力，更好地带领组织实现目标。围绕着这个目的，我们根据不同组织特点和不同人群特点，采取不同的方法工具。

  特色工具：心智模式反思分析法、犀利提问法、乔哈里窗、自画像。

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  心智模式反思分析法

  每一个行为的背后都有着不同的心智模式。只有将心智模式进行剖析，才能比较好地认清当前行为发生的原因，也更有助于探讨新的行为模式。

  这个工具主要是帮助领导者进行深度反思，客观深入地分析心智模式。通过对当前行为的剖析，找到背后的担心和假设，并且思考和探讨新的行为以及新行为没有产生的背后原因。

  这个工具非常具有逻辑性，也很有穿透力，同时操作难度也比较大。下面我们看一下其模型结构和操作示例。

实际操作中学员的反思和剖析图

  这个方法的好处是：心智模式反思分析法帮助挖掘各自的思考逻辑，将原本碎片的想法进行了整理，将原本模糊的想法进行了澄清。

  只有明晰了心智模式，才有可能找到行为多样性的深层次原因。通过分析，挖掘到比较深层次的思维模式和思考过程。这个部分是很多人很少去触及的。

  但若要真正发挥作用而不是走过场，需要较长的时间来操作这个工具。很多人很难一下就掌握。操作过程需要适当的支持和辅导。

  很多人很难打开自己，自我保护意识非常强，不愿意呈现自己最隐秘的部分。要注意有效地引导和保护。

  一定要营造足够安全的氛围，相互支持，还要保密，这一点非常重要。

  2

  犀利提问法

  通过对问题的层层追问，对假设的不断调整，对自我问题进行反思并厘清问题，最终找出自己最大的挑战。

  步骤：

  案主介绍自己带来的问题：“我工作中最大的一个困惑（苦恼、困难）是……”

  其他组员询问背景（如需要）。

  犀利提问第一轮（每人一问一答，2分钟）。

  案主点评：有无犀利问题、触动与调整。

  犀利提问第二轮（快问快答）。

  案主点评并决定问题是否被重新描述。

  犀利提问法是一个非常好的进行深度剖析的工具，会出现很多直面灵魂的深刻问题。但若操作不当也很容易成为走过场的工具。实际操作中经常会出现以下情况导致无法实现“犀利”。

  案主心态不开放，以专家姿态“答记者问”。

  提问者以粉丝状态“咨询”案主。

  强调客观困难，出现抱怨情绪。

  提出的问题越来越具体、封闭，越来越不犀利。

  问题或答案太宏观，无法实现2分钟快问快答。

  提问者忘记致力于提出犀利问题。

  双方脱离探询，陷入“证明自己对”的辩论。

  犀利提问法是一种彼此进行深层次对话的工具，特别有力量。他人不同视角的发现可以帮助我们扩展视角、深入思考。其关键点在于犀利，彼此都要着眼于事情的本质，从关怀和提升的角度进行对话，只有这样才能保证你发挥较好的作用。

  但同样值得注意的是，很难快速进入开放而犀利的状态，通常是慢热，所以需要耐心，给大家较为充分的时间进入状态。

  很多人担心问题太尖锐和过于深刻，让对方下不来台，而且担心对方也来“刁难”自己，所以问的问题经常不痛不痒。这时就需要催化师有效刺激和引导大家进入犀利的状态。可以通过案主根据自己的犀利感受给予提问者奖品来确定犀利的标准等手段来引导大家。

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  乔哈里窗

  这个理论最初是由乔瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世纪50年代提出的。它将人际沟通的信息比作一个窗子，这个窗子被分为四个区域：开放区、隐秘区、盲区和未知区，人的有效沟通就是这四个区域的有机融合。

  首先我们要判断和明确每个区域的开放面积大小，然后要区别对待。在团队学习法研讨中，我们要主动袒露自己的隐秘区，打开自己，这样更容易获得伙伴的信任，也更易获得他们后续的支持；之后，我们要在他人的帮助下寻找自己的盲区，携手共同探索未知区。

  这样我们的开放区面积就会非常大。坦荡开放的领导者更容易获得他人的信任和追随，更容易带领他人实现目标。

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  自画像

  要求大家写个200字的自画像，要从工作和生活上反映自己。

  宁高宁认为，作为领导，自我认知是否准确决定你如何带团队、如何沟通、如何取长补短。

  方法一：人数在40人以内，可采用抽自画像的方式，先由催化师抽出一张并朗读上面的文字，然后学员抢答是谁，当被猜中后，请自画像拥有者上前读完后面的内容，再说一件自己最喜欢的事，随后抽出下一张自画像并朗读，以此往复进行。

  用时每人控制在2分钟内，40人预计在90～100分钟内完成。

  方法二：人数多于40人，为了避免拖沓现象，可分组进行小组内的自画像朗读及我喜欢的某件事分享。当所有小组均完成后，催化师可随机抽小组内学员询问他最喜欢什么，也可邀请小组内自画像最像的成员上台给全班分享。

  通过自画像的方式，每个人勇于展现自己的隐秘区，通过互动加强彼此的了解，增加信任，营造友好、支持的氛围。

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  写在最后

  拉姆·查兰在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中将领导力分为六个阶段，分别是：从管理自己到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。

  每个阶段都有不同的职责要求，也有不同的挑战和困难。

  所以，要想充分发挥每个阶段的领导者的领导能力，必须有针对性地进行内容设计和开发训练。

  没有一成不变的领导力，也没有一成不变的方法，团队学习的方式方法也因个体和团队而异。

  正如宁高宁所言，团队学习最终的目的，还是调动所有团队成员的积极性，发挥每一个团队成员的主观能动性，使我们的组织更和谐、目标更一致、效率更高。

  王昆，任职于中化创新管理学院，高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，设计并引导了“科学至上”“Benchmark to Learn”等集团高层研讨会，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了采用团队学习法的系列课程。

  本文来源：华章管理

  本文作者：王昆

文章来源:华章管理