九爷诚意出品【拙诚雅叙】

第19期

这两天有个落户上海的美国超市可谓是在网上赚足了眼球，在线下赚满了钱包。

开业时有多火爆？

• Costco开市客上午9点正式开业门迎客，仅十余分钟，就已经采取限流进入措施；

• 不到2小时，1200个位置的消费者停车场全满，需等待3小时；

• 上午11时许，就有会员收到开市客推送的短信提醒，“目前购物高峰时段拥堵，建议错峰出行前来购物”；

• 随后商场对外宣布下午将暂停营业。活生生被买停业。

公开资料显示，该门店总建筑面积2万平方米，购物面积近1.4万平方米，设有1200个停车位，是其全球门店中最大的停车场。

从产品内容上，涵盖生鲜、熟食、珠宝、家用电器、洗护用品、零食、家居、鞋服、保健品……3400个SKU供消费者选购。

除了将海外商品搬到眼前，Costco开市客门店内还有不少中国本土品牌，如五粮液、金门高粱酒……

与此同时，Costco开市客自有品牌Kirkland柯克兰同样随处可见，品类涵盖保健品、冷冻混合蔬菜、咖啡、坚果…..满足平日各类生活所需，今天现场也引发消费者抢购。

疯狂的景象与Costco开业期间的优惠活动相关，但更关键的原因还是，Costco“量大、质优、价格低”的名声早已在外多年。

Costco有啥特别？

1976年创办的Costco是主打会员制的大型仓储式大卖场，2018年成为全球第二大零售企业；在电商大潮中逆势增长，2006~2016年10年间市值增长1.7倍；被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”，被巴菲特称作“芒格‘到死都不会卖’的神奇超市”，雷军的“低价优质”思路也受到了Costco的启发……更神奇的是，一直以来Costco的模仿者甚多，但模仿者大多以失败告终。

Costco的商业模式主要靠“五板斧”：仓储门店一体化、大箱大盒薄利多销、严选商品控制品类、会员制奠定利润来源、高频刚需低成本导流。

• 第一招：仓储门店一体化，节省运输费用，加快周转速度。

Costco 往往选择离市中心较远的位置，将后台的仓储和前台的零售一体化。这可以降低租金、减少运输分发带来的损耗。

在这种模式下，30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包。而仓储式陈列的卖场布局，可以将大包装商品整包售卖，加快库存周转，摊薄库房费用。

Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少了1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

• 第二招：大箱大盒、薄利多销。 

Costco将自己定位为批发商，而不是零售商。因此，超市里所有东西都是大箱大包装。顾客一买就是一大件一大箱。巨大的包装可以加大走量，薄利多销，同时提高Costco对上游的采购议价能力，同时，加大对下游客户的让利。

• 第三招：严选商品，控制品类。

基于量大的特点，Costco也严格控制商品品类数量（SKU）。相比沃尔玛超过2万的SKU，Costco仅有3700个。

沃尔玛由于商品SKU 较多，因此，每个品类都需要向多个厂家下单，导致订单量偏小，议价能力减弱。同时，多品类也带来了管理的压力，物流、库存、陈列、销售等多方面的成本会随之提高。这导致沃尔玛在价格方面无法与Costco抗衡。

而在低SKU下，Costco不但做到了价格低，更是由此做到了严选。其供货商往往都是国际一线知名品牌。耐克、飞利浦、茅台，甚至奢侈品牌也能打折出现在Costco里。

这种精选后的品质保障，让会员完全建立了价格低、品质高的认知。可谓是“闭着眼睛买，件件都物真价廉”。

• 第四招：会员制奠定利润来源。 

当在客户心智中建立了价格低、品质高的认知后，自然而然，就可以让用户为这个认知付费。因此，Costco就顺势推出了会员制，而这也是它的大招。

Costco会员费收入只占总收入2.2%，但却以几乎0成本创造了公司70%的营业利润。凭借成本控制和特有会员制度的护城河。

事实上，Costco 商品毛利率大约11%， 管理销售费用率大约10%， 依靠会员费，Costco不但赚到了吆喝，而且没有赔本。

会员制还刺激了会员的消费，总要多去几次把本赚回来。单个Costco的会员年消费高达 2500美元以上，相当于四五个传统超市的活跃顾客。这也进一步加快了薄利多销。

• 第五招：高频刚需低成本导流。

美国被誉为汽车轮子上的国家，因此在美国，Costco还在超市附近开设了加油站，并出售略低于市价的油，由此吸引对油价敏感的用户。而这些用户本着省钱就要省到底的心态，也往往会在超市进行一次大采购。

此外，Costco也在餐饮上动了脑筋。用明显低于市价的1.5美元的无线续杯可乐热狗套餐，吸引了一大批用户。

用高频刚需来做低成本导流，可以说Costco早就领悟到了互联网思维的打法。

为什么是现在？

在当下的中国大陆，线上购物和新零售的双重冲击之下，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际商超颓势尽显。

其中，家乐福中国大陆作价48亿元出售80%股权给苏宁易，沃尔玛今年全国范围内已经关闭了15家门店、麦德龙也不时传出“卖身”的消息。

那么问题来了，Costco为什么选择此时进入中国大陆市场？

• 可开发市场

作为美国最大的连锁会员制仓储量贩店，截至2018财年末，Costco共运营全球762家门店，其足迹遍布美国、加拿大、英国等欧美市场，以及日韩和台湾地区等亚洲市场，其中北美Costco门店数量超过了600家，但其在欧洲和亚洲仍具备足够的拓展空间。

在亚马逊和沃尔玛在美国打得火热的背景下，对于Costco来说，本土激烈的竞争使其联想到了中国大陆市场，毕竟提高利润率的一个直接方法就是开拓新市场。

和沃尔玛们不同，Costco在全球化方面步伐显得较为缓慢和平稳，同样是会员制的仓储式大卖场，沃尔玛旗下的山姆会员店1996年就进入了中国大陆市场，与之相比，Costco整整晚了23年。

• 线上线下错位竞争

面对零售巨头亚马逊和沃尔玛的围剿，Costco抵住了亚马逊们的降价、线上营销、物流提升的冲击。在上一财季中，Costco的在线零售业务增长了20%，但是线上业务并不是Costco的主要战场，Costco的电商收入占比不超过5%，和亚马逊们展开错位竞争。

• 优秀的销售策略

Costco在北美以外市场的成功已经证明，“bigger is better”消费心理不仅对本土市场起作用，也是全球消费者们的共同偏好。

为了打开大陆市场，Costco精心挑选了商品组合和适当的定价策略。

在电商的冲击和经济大环境下，从双十一等购物节的表现来看中国大陆消费者更容易被折扣打动，对于促销消息也极为灵敏，同时对消费场景的要求也在提高。

“进了店闭着眼睛买”，低价成为Costco的重要竞争优势，通过严选+会员费+低毛利，Costco获得了大量忠实的用户。有了一批“现金牛”之后，商业模式成为其制胜的王牌。

来自中国大陆的新挑战？

Costco的运营模式对于当下中国大陆的零售市场环境可谓是非常契合，但这也不能掩盖租金成本的上涨和本土竞争对手带来的挑战。

在美国，Costco凭借早年囤积的大量土地和建筑，在租金方面剩下了大量成本。有资料显示，Costco拥有土地和建筑双重所有权的商场达到605家，占比达到80%左右，未拥有土地所有权仅仅拥有建筑所有权的商场有106家。

而在中国大陆，Costco需要面对城市化之后房租、人工成本持续上涨的大环境。

与此同时，在中国大陆的新零售市场，Costco 的“学徒”们也在不断模仿起低利润、会员制的模式。在电商和移动支付时代，阿里、腾讯、苏宁等国内电商巨头不仅在线上表现出众，在线下也通过发展新零售等创新业态迅速崛起，对大卖场经济产生了强烈冲击。

更重要的是，和美国不同，中国大陆市场并不能通过Costco周边的餐厅、加油站等附加服务来获得盈利，而在美国，18%的营业收入来自这些附加服务。

Costco客群跨度很大，优质品类和物美价廉既兼顾了中高端消费者，也兼顾了一般的低端消费者。而在上海，瞄准高消费力群体的超市明显不止Costco一家。久光超市、City'super、Ole'精品超市、山姆会员店、APITA雅品嘉、G-Super，这些超市无论是在产品构成上，还是服务细节方面，都在迎合高消费力群体的喜好。

未来几何，还需要走着瞧。

（图片来源网络，数据来源财报）

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